Разработка стратегии и управление изменениями — важные навыки будущего руководителя. Но лидерство — это не только про инструменты, а про способность видеть шире, принимать решения в условиях неопределённости и вести за собой людей.
В IBS этому посвящена программа «Лидер»: шесть тематических блоков, разработка собственной бизнес-стратегии, защита перед кураторами и работа с ментором на всех этапах.
О том, как устроена программа, зачем будущим руководителям расширять профессиональный кругозор и какие навыки помогают перейти от управления отдельными задачами к управлению бизнесом, мы поговорили с Валентиной Марковой, директором центра карьерного развития IBS.
Расскажите, пожалуйста, о вашей лидерской программе. В каком году впервые вы ее запустили? Какие были предпосылки ее появления?
Программа появилась как ответ на потребность компании в руководителях нового поколения, способных не только управлять процессами, но и формировать стратегию, внедрять инновации и вдохновлять команды. «Лидер» — это возможность для сотрудников заявить о себе, а для компании — сформировать кадровый резерв.
Запуск программы состоялся в 2015 году, в этом году ей исполняется 10 лет. За основу мы брали классические модули академических программ MBA и наполняли их примерами и шаблонами из практики компании. В пилотную группу были включены действующие руководители. Тест прошел успешно, и теперь заявки на участие в программе может подать каждый сотрудник компании.
Когда стартовал текущий поток? Сколько он длился?
Программа стартовала в июле 2025 года и продлилась ровно год.
Сколько всего участников в программе? Как изменяется количество участников по сравнению с прошлыми годами — растет/не растет/уменьшается?
Мы получили 42 заявки на участие в «Лидере 2026», отобрали из них 29. Финалистами стали 18 человек, успешно защитивших свои проекты.
С каждым новым потоком критерии входа в программу становятся более строгими. Нам важен итоговый результат, и мы делаем ставку на качество, а не количество работ.
Как отбираются желающие участвовать — только по результатам мотивационных эссе или по рекомендации руководства?
Все участники проходят единый этап отбора в программу: отправляют мотивационное эссе, рекомендации от своего руководителя и специалиста более высокого уровня, а затем ждут одобрения приемной комиссии. Многие руководители рекомендуют сотрудникам пройти обучение, чтобы прокачать свои навыки и войти в кадровый резерв.
После написания эссе участникам предлагается выбрать тему для проекта. Как вы определяете успешность выбора темы, можете ли вы привести пример «хорошей» и «плохой темы»? Помогает ли кто-то при подборе темы?
Успешность выбора темы определяется ее четкостью, реализуемостью и практической ценностью для бизнеса: формулировка не должна быть слишком размытой (например, «Новые технологии для подразделения») или чрезмерно узкой (допустим, «Разработка стратегии одного продукта для одного клиента»). Участник программы ищет этот баланс и выбирает тему самостоятельно, однако главным помощником выступает ментор, который оценивает качество проработки, дает комментарии и помогает скорректировать финальный вариант.
Программа рассчитана на специалистов или будущих управленцев?
Мы обучаем будущих управленцев, лидеров, способных открывать новые направления, развивать бизнес и эффективно руководить командой.
Есть ли отличия программы 2026 года от программ прошлых годов? Если да, то на чем вы сейчас делаете акцент?
Программа ежегодно обновляется. За 10 лет ее существования мир значительно изменился: стал более турбулентным, межкультурным, междисциплинарным. Вслед за этими изменениями развивается и наша программа. Мы используем современный стратегический инструментарий, развиваем культурный и социальный интеллект, приглашаем внешних экспертов рынка и вместе с ними анализируем тенденции и современные вызовы.
Расскажите о ключевых компетенциях, которые должны наработать участники по итогам прохождения программы?
1. Стратегический и управленческий анализ. Развивает способность руководителя смотреть на бизнес не изнутри процесса, а со стороны. Участники становятся архитекторами изменений. Обучение помогает переключить фокус с вопроса «Как нам быстрее работать?» на вопрос «Туда ли мы вообще движемся?»
2. Разработка бизнес- и HR-стратегий. Навык связывать цели компании с задачами специалистов: умение планировать наем и обучение сотрудников так, чтобы они помогали реализовывать эти цели.
3. Бизнес-планирование и управление изменениями. Умение превращать абстрактную стратегию в пошаговую дорожную карту с бюджетом и сроками, а также навык проводить команду через сопротивление.
Расскажите о форматах обучения в рамках программы (самостоятельное, лекции, электронные курсы, воркшопы, вебинары и т. д.). Насколько широко используете электронные форматы? Какие формы вы считаете наиболее эффективными?
Программа состоит из шести теоретических блоков. По итогам каждого блока участники получают домашнее задание и защищают его у главного тренера. Обучение включает мастер-классы от внешних и внутренних экспертов — это руководители крупного бизнеса, топ-менеджеры нашей компании, внутренние эксперты по маркетингу, продажам, HR и финансам.
В рамках курса мы повышаем деловые компетенции сотрудников, обучаем их навыкам публичных выступлений, развиваем эмоциональный интеллект. У нас есть цикл лекций о России «Культурный код». Используется гибридный формат: все основные блоки программы проводим в очном формате, но есть и онлайн-встречи.
Обучение проходит во время работы или вне работы?
Стараемся планировать все обучение вне рабочего времени. Это инвестиция как компании, так и сотрудников, использующих свободное от работы время для собственного профессионального и личного развития. Таким шансом нельзя не воспользоваться.
Расскажите о таких участниках программы, как кураторы, менторы и тренеры. Какие роли они играют? На каких этапах они подключаются к работе участника и как происходит их взаимодействие — электронно / личное общение / переписка / видеозвонки
Кураторы программы — наши топ-менеджеры; они задают вектор ее развития, участвуют на этапе отбора участников, рассматривают темы работ и принимают финальные защиты стратегии. За каждым участником закрепляется ментор, внутренний эксперт компании по теме работы. Его задача — помочь сориентироваться в направлении, поддержать, дать обратную связь. Тренер же отвечает за теоретическую базу и методологию программы.
Что такое «гостиная кураторов» и какую роль она играет в программе?
Это интервью про лидерство с нашими кураторами (топ-менеджмент компании). В рамках диалога о человеке можно узнать гораздо больше, чем просто список его достижений. Как он пришел в компанию, на кого учился, какие книги сформировали его управленческую философию и какой личный кризис стал для него главной точкой роста?
За цифрами квартальных отчетов и безупречными презентациями скрываются живые люди со своими сомнениями, ошибками и неочевидными победами. Именно эти невидимые переменные — интуиция, эмоциональный интеллект, способность признавать неправоту и умение собирать вокруг себя сильнейших людей — отличают номинального руководителя от настоящего лидера. В этом интервью мы намеренно избегаем стандартных вопросов о ключевых показателях эффективности и стратегиях масштабирования.
В программе большое внимание уделяется защите результатов работы участников, в том числе на промежуточных этапах. Насколько это важно с точки зрения обучения? Не убивают ли постоянный контроль и рекомендации действовать «как положено» действительно оригинальные инициативы и идеи?
Программа состоит из двух этапов: через полгода работы над своей стратегией участники проверяют полученные гипотезы на предзащите у кураторов. На этом шаге наставники могут скорректировать взгляд сотрудников на проблему. Кто-то кардинально меняет подход к работе, а кто-то понимает, что надо посмотреть шире и полностью меняет тему, начиная практически с нуля пересобирать стратегию. Второй этап — финальная защита своей концепции в конце программы.
Что происходит с разработанными участниками стратегиями после защиты? Использует ли компания какие-то из предложений в реальном бизнесе? Приведите, пожалуйста, примеры самой интересной/оригинальной/бизнесовой стратегии из прошлых программ.
Часть работ остается учебной, а другую мы демонстрируем генеральному директору. Если идея интересная, компания готова в нее инвестировать. За 10 лет программа выпустила много интересных работ: большая часть посвящена улучшению внутренних процессов и продуктов группы компаний, но были и визионерские.
Примеры работ:
1. Автоматизация контроля за экстраординарными сделками.
2. Маркетинговая стратегия продвижения решений по комплексной автоматизации производства.
3. Развитие системного подхода к циклу стратегического и оперативного управления.
4. Стратегия создания молодежной политики по работе с талантами.
5. Стратегия управления корпоративными знаниями.
По каким критериям кураторы оценивают работу участников? По общим критериям или на основании индивидуальных оценок?
Для объективной оценки работ участников разработан шаблон. На защитах кураторы обращают внимание на качество анализа рынка, структурированность работы, экспертность в теме, готовность взять на себя ответственность и навык публичных выступлений.
Как вы понимаете, что участник развивается именно как лидер, а не просто становится сильнее в стратегическом анализе и бизнес-планировании?
Признаки трансформации лидера — маркеры поведения после завершения программы.
Стратегический анализ и бизнес-планирование — инструменты работы с системами и данными. Лидерство — работа с людьми, неопределенностью и энергией. Аналитик ищет оптимальный путь из точки А в точку Б на бумаге. Лидер же берет ответственность за то, чтобы повести реальных людей по этому пути, даже когда карта неточная, команда устала, а ресурсы ограничены. Стратегия отвечает на вопрос «Что делать?», лидерство — на вопросы «Зачем нам туда идти?» и «Кто пойдет со мной?»
В программе участвуют внешние эксперты и руководители крупного бизнеса. Почему для развития будущих лидеров важно давать участникам возможность общаться с людьми за пределами компании?
Общение с внешними экспертами и руководителями другого бизнеса — не просто расширение сети контактов, а критически важный элемент «гигиены мышления» для будущих лидеров. Внутри любой крупной компании со временем формируется своя гравитация: устоявшиеся ритуалы, негласные правила, общий язык и определенный уровень амбиций. Мы хотим показывать участникам взгляд со стороны и деконструировать их иногда туннельное зрение.
В программе «Лидер» предусмотрены разные форматы обучения — от мастер-классов с внешними экспертами до веб-марафонов.
Расскажите подробнее о них: мастер-класс «Особенности перехода от проектного управления к линейному» и веб-марафон «Культурный код России».
Почему для будущих руководителей важна тема перехода от проектного управления к линейному? И что представляет собой веб-марафон «Культурный код России»?
Мы проектная компания, и это определенный взгляд на бизнес. Сроки, бюджет, качество — основные зоны внимания руководителя проекта, и наши сотрудники растут в рамках этого подхода. При переходе на позицию линейного руководителя происходит смещение зоны ответственности. Если раньше целью было успешное завершение проекта, то теперь задача становится более глобальной: нужно сформировать команду, способную реализовывать проекты. В фокусе внимания развитие и мотивация сотрудников, поиск новых ниш, формирование новых продуктов.
2026 год объявлен годом единства народов России. Мы решили поддержать эту повестку и в последний поток программы добавили веб-марафон «Культурный код России».
В рамках программы прошло шесть лекций о культурных традициях народов нашей страны, живущих в разных регионах и входящих в разные языковые семьи.
На лекциях изучались шесть языковых семей по следующим аспектам: краткая информация о языковой семье и входящих в нее народностях; геральдика и орнаменты; фольклор и ключевой эпос; организованная поэзия и проза; известные представители, включая представителей бизнеса; особенности бизнес-коммуникаций.
Участие в веб-марафоне дает лидерам не просто культурный опыт, а набор практических инструментов для управления командами и ведения переговоров. В России бизнес строится на глубоком понимании скрытых социальных кодов, которые часто важнее формальных регламентов.
Помимо базовых тем про лидерство и стратегию, какие еще направления вы посчитали важными включить в программу? И чем руководствовались при их выборе? (Культурный код России, ESG и т. д.)
При выборе внешних экспертов для каждого потока мы руководствуемся выбранными темами участников для написания стратегии. В отличие от классических программ с фиксированным учебным планом, мы не просто организовываем лекции, а создаем уникальную образовательную экосистему вокруг реальных бизнес-задач сотрудников и для них приглашаем внешних и внутренних экспертов.
Лекция «Digital ESG, или Устойчивое цифровое развитие» объединяет классические принципы ESG и цифровую трансформацию. Будущим менеджерам она полезна не изучением экологии, а конкретными бизнес-инструментами, позволяющими в новой технологической реальности управлять рисками, увеличивать прибыль и рыночную стоимость.
Давайте поговорим о результатах программы. Сколько всего сотрудников прошли через нее за все время? Как она повлияла на их карьеру и профессиональную жизнь?
Много ли выпускников по ее итогам перешли на руководящие должности после обучения?
Лидерская программа обучения — стратегический инструмент управления талантами, а не просто образовательный курс. Программа расширяет профессиональный кругозор участников. Главный карьерный сдвиг происходит скорее в изменении масштаба мышления, чем в смене должности.
За 10 лет программы «Лидер» мы получили более 300 заявок, успешно завершили программу 99 сотрудников. Всего было организовано пять потоков программы, а общий объем обучения составил 333 часа. В проведении занятий приняли участие свыше 20 внешних спикеров. Самый главный результат в том, что 40% выпускников программы «Лидер» перешли на руководящие должности в компании.
Дайте, пожалуйста, на основании вашего опыта несколько советов участникам программы — как достичь самых высоких результатов и успешно развивать свои лидерские качества дальше, после ее окончания.
По итогам проекта для участников наступает самая сложная часть пути: реализация задуманного. Желаем им смелости защищать свои гипотезы перед бизнесом так же уверенно, как они делали это перед кураторами. Пусть их стратегические вехи всегда будут достижимыми, а HR-стратегия позволит собрать команду, способную воплотить любой план в жизнь. Важно сохранить этот драйв системного анализа и помнить: лучшая стратегия — та, что приносит результат.
Благодарим Валентину Маркову и команду IBS за возможность узнать больше о подходе компании к развитию будущих руководителей и программе «Лидер». Желаем IBS дальнейших успехов в развитии лидерских компетенций и сотрудников компании!
