В октябре 2024 года мы уже обращались к теме сопротивления персонала цифровым изменениям. Ознакомиться с этим обзором можно по ссылке «Почему сотрудники сопротивляются цифровизации и как это изменить».

В прошлом году мы также неоднократно возвращались к этой проблеме. Причины: интенсификация процессов цифровых преобразований в отечественном бизнесе и недостаточное внимание к вопросам сопротивления сотрудников на начальных этапах проработки и реализации цифровых проектов. Итог – возникновение сложных ситуаций, замедление цифровых преобразований, экстренный поиск решений для снижения напряженности непосредственно во время развития проблемных симптомов.

В нашем новом материале касаемся проблемы сопротивления цифровизации в производственных компаниях. Их ключевая особенность в том, что большинство их сотрудников работают не в офисах или на удаленке с постоянным доступом к ПК, цифровым инструментам и коммуникациям, а в производственных цехах, на рабочих площадках и складах.

В основе нашей статьи – комментарии представителей производственных компаний, которых мы попросили поделиться своим мнением и опытом по теме сопротивления персонала цифровизации.

Когда возникает сопротивление цифровым инициативам со стороны сотрудников

По мнению Константина Пулькина, основателя и владельца строительной компании RUDOM: «В производственном бизнесе сопротивление цифровым инициативам возникает чаще всего не из-за страха технологий, а из-за страха потери контроля, дохода или даже рабочих мест».

По его словам, это особенно характерно для сотрудников, выполняющих вспомогательные и административные функции, включая снабжение, расчеты, логистику, учет. Там, где процессы рутинны и формализуемы, они поддаются автоматизации – это и вызывает опасения. При этом сопротивление возникает в тот момент, когда сотрудник начинает чётко видеть:

• автоматизация процессов сокращает его участие,
• в результате может сократиться его зарплата,
• исчезнуть его должность как таковая.

Вторая сторона проблемы – высокая операционная нагрузка производственного персонала и опасения, что цифровые инструменты усложнят устоявшиеся рабочие практики – на эти факторы обращает внимание Анна Головачева, заместитель генерального директора по цифровизации компании Гранд А.В.

По ее словам, это не «плохие» сотрудники, а предсказуемая реакция на нарушение привычного уклада, когда люди боятся потери контроля и снижения личной эффективности. Как отмечает Анна, в основной список проблем, которые возникают на практике, входят:

1. Непонимание логики изменений.
   

   Сотрудники воспринимают цифровизацию как дополнительную нагрузку, а не как облегчение процессов.

2. Недоверие к данным и алгоритмам.
   

   Производственные специалисты привыкли к «ручному» контролю. Переход к аналитике, автоматическим отчетам или системам предиктивного учета кажется риском.

3. Отсутствие навыков.
   

   Системы внедряются быстрее, чем сотрудники успевают учиться. В результате – стресс и сопротивление.

4. Культурный барьер.
   

   В культурах с жесткой иерархией люди опасаются ошибиться или быть оцененными через «новую систему».

И, наконец, третий фактор – психологический. Как отмечает, Любовь Нисенбойм, директор департамента по цифровой трансформации HR компании Русал: «Мы, люди, очень противоречивы. С одной стороны, нам всегда чего-то не хватает, в том числе и новизны, а с другой, мы с завидным упорством цепляемся за старое, даже если оно больше не служит нашим целям и задачам». В ее практике была ситуация, когда компания внедрила передовую практику ведения учета на производстве, потратила на этого много средств, а «спустя 6 месяцев узнала, что учет продолжает вестись в бумажных журналах, а новый модуль так и не начал работать».

Как справится с сопротивлением – рекомендации экспертов

Так, подход RUDOM, о котором нам рассказал Константин Пулькин, строится на трёх принципах:

1. Честное объяснение целей цифровизации.
   

   Цель компании: «чтобы вы не тратили силы на рутинные действия, а сохранили зарплату и вложили энергию в улучшение процессов и продукта».

2. Автоматизируется только повторяющееся.
   

   В RUDOM строгий принцип: если действие повторяется ежедневно, еженедельно или ежемесячно — его нужно перевести в автоматический режим. Как только руководитель замечает повторяющуюся операцию — он обязан направить её в IT-отдел для постановки задачи.

3. Ценность человека — в решении уникальных задач.
   

   Сотрудники участвуют только в нестандартных процессах — там, где требуется оценка, решение, инициатива. Всё остальное — переводится в цифровую логику.

Как подчёркивает Константин: «Человек должен включаться только тогда, когда решение ещё не найдено. Всё, что повторяется — задача для IT, а не для человека». Его список рекомендаций дополняется еще несколькими советами:

1. Никогда не связывайте автоматизацию с сокращением доходов — это вызывает немедленное отторжение.
2. Проводите ревизию рутинных процессов и переводите их в ИТ по понятному алгоритму.
3. Создавайте кейсы внутри компании, где автоматизация помогла, и транслируйте их команде.
4. Цените человека за мышление, а не за отработанные часы.

Также на первое место работу по разъяснению сотрудникам необходимости изменений ставит Любовь Нисенбойм (Русал): «Во-первых это информирование, а именно формирование у потенциальных пользователей узнавания нового продукта/сервиса/услуги. Во-вторых, это прозрачная коммуникация о том, какие «боли» и «проблемы» призвано решить данное изменение. В-третьих, это работа с ожиданиями, и тут важно управление ожиданиями и до запуска изменений и после него».

Как отметила Анна Головачева (Гранд А.В.): «По опыту, сопротивление может замедлить внедрение на 30-50%. Даже идеальная технология не работает без принятия пользователями. Задача руководителей не «продавить» систему, а обеспечить осмысленное принятие».

Список ее рекомендаций, что работает лучше всего:

1. Раннее вовлечение сотрудников
   

   Люди принимают то, что создают вместе.

2. Пилоты и быстрые победы
   

   Показ результата «на земле» всегда сильнее презентаций.

3. Акцент на пользу для персонала
   

   Не «компании станет лучше», а «тебе станет проще».

4. Не формальные учебные программы, а практичные
   

   Обучение на реальных задачах, а не в теории.

5. Постоянная коммуникация
   

   Объяснять не один раз, а системно, разными голосами руководителей, наставников, опытных сотрудников.

Современная корпоративная культура – необходимый элемент общей системы

Этот фактор относят к ключевым все без исключения эксперты.

По мнению Константина Пулькина (RUDOM), цифровизация в производственном бизнесе не может быть «по приказу сверху». Она должна стать частью культуры, и эта культура формируется не технологиями, а отношением:

• убираем рутину – сохраняем зарплаты;
• вместо тупой работы – умные решения;
• человек там, где нужно мышление, а не копипаст.

Также считает и Анна Головачева (Гранд А.В.). По ее словам, культура – это ключевой фактор, а цифровая компания – это не только про технологии, но и про открытость к диалогу, готовность к экспериментам, отсутствие наказаний за ошибки, фокусе на данных, а не на иерархии.

По ее опыту: «Компании, где присутствует культура обучения, обратной связи и уважения к экспертизе сотрудников, проходят цифровизацию быстрее и с меньшими потерями».

Заключение

Как отметила Анна Головачева (Гранд А.В.): «Сопротивление не исчезнет само - им нужно управлять. Без культуры и вовлеченных пользователей даже самая дорогая платформа провалится».

«Можно ли достичь желаемого отрубив старые системы или технологии и оставив пользователей один на один с новыми? Иногда, такой подход и правда работает. Но только иногда и только в определенных условиях, когда у пользователя не остается другого способа получить результат или услугу. В остальных случаях, нужна системная работа как с пользователями так и с продуктами», – сказала Любовь Нисенбойм (Русал).

«Цифровизация не начинается с софта. Она начинается с логики бизнеса. Если культура компании — про эффективность, а не про контроль, никакого сопротивления не будет. Люди всегда поддерживают то, что делает их сильнее», – считает Константин Пулькин (RUDOM).

Проблема сопротивления сотрудников цифровизации заключается не столько в самих технологиях, сколько в том как происходит процесс их внедрения, воспринимают ли его сотрудники как угрозу своему профессиональному опыту и статусу или чувствуют «продавливание сверху» без учета их мнения и обратной связи с руководством. Решение этих вызовов усложняется, если речь идет об организациях с корпоративной культурой, в которой не приемлемы никакие ошибки и выстроена жесткая иерархия без обратной связи.

Сотрудники – это ключевой и самый важный элемент цифровых преобразований в любой компании, поэтому задумываться о вопросах их вовлечения в процессы цифровизации и вероятным случаям будущего сопротивления необходимо как можно раньше, уже в начале разработки проектов.

Благодарим коллег за уделенное время и ответы на наши вопросы!