В новом выпуске рубрики «Экспертный комментарий» мы поговорили с Любавой Пекарской, руководителем направления корпоративного обучения и корпоративной культуры «Арнест ЮниРусь» о том, как в компании развивают руководителей. В комментарии эксперт рассказывает о программах для менеджеров и делится опытом «Академии линейного руководителя» - годовой программы для начинающих руководителей, которая в этом году завершает пятый поток.
Как вы понимаете роль руководителя сегодня?
За последние несколько лет мы в компании Арнест ЮниРусь очень сильно изменились, и это происходит плюсом к тому, как стремительно меняется мир. Будучи частью глобальной корпорации, мы были ориентированы на долгосрочное планирование в относительно предсказуемых условиях. Сейчас мы должны оперативно реагировать на внешние триггеры и сохранять при этом абсолютную эмоциональную устойчивость. В этой новой реальности роль руководителя кардинально трансформировалась. Его задача – управлять скоростью и объемом изменений. Руководитель больше не проводит команду из точки А в точку Б по стабильному маршруту. Мы живем в состоянии перманентной трансформации, а это значит, что руководитель ведет людей через шторм, где карту приходится перерисовывать каждый понедельник.
В связи с этим не остается времени на микроменеджмент, важнее стать неким фильтром, который забирает на себя организационный хаос извне и переводит его в понятные задачи и конкретные результаты.
В этом контексте личная психологическая устойчивость руководителя становится главным рабочим инструментом. Это про умение управлять энергией, а не временем, отсекать лишнее, не транслировать панику, сохранять фокус на эффективности и поддерживать команду.
Какие ошибки чаще всего совершают начинающие руководители?
Прежде всего, важно сказать, что ошибки – это абсолютно нормальная часть пути, которая помогает расти и приобретать опыт. Ошибок нет там, где ничего не делается. Часто для начинающих руководителей присущ «синдром отличника», когда есть желание делать работу своих подчиненных лучше них самих вместо того, чтобы учить их. Вторая ошибка – это иллюзия дружбы, когда пытаются сохранить статус «своего» и бояться давать жесткую обратную связь. Третья ошибка – это коммуникация по умолчанию. Руководитель считает, что раз он поставил задачу один раз в общем чате, она понята и принята в работу. Здесь следует убедиться, есть ли договоренность об ожидаемых сроках и образе результата.
Какие задачи и обязанности руководителя чаще всего становятся неожиданными для новых менеджеров?
Мы представляем себе работу руководителя как перманентный процесс принятия решений. Но, помимо этого, есть административная рутина (согласования, заявки на доступы, повторяющиеся статус-встречи), которая съедает до 30% времени. Это может стать неожиданным открытием, но делегировать не получится. Еще в дополнение к бизнес навыкам я бы отметила высокий эмоциональный интеллект и эмпатию, ведь часто руководителю приходится быть психотерапевтом для команды и управлять чужими эмоциями.
Как сегодня отличается роль линейного руководителя от роли руководителя несколько лет назад?
Несколько лет назад, особенно в период до пандемии, можно было управлять командой через контроль присутствия в офисе и еженедельные планерки. Сегодня управление гибридное, поэтому фокус сместился на доверие, асинхронную коммуникацию и управление по результатам. Кроме того, роль линейного менеджера становится критической для удержания и развития персонала. Мы помним, что люди уходят не из компании, а от руководителей.
Почему компания решила запустить «Академию линейных менеджеров» и какую бизнес-задачу должна была решить программа?
В компании на сегодняшний день существует 3 программы, направленные на развитие лидеров. Первая: Лидерское сообщество. Это программа для директоров и лидеров направлений с фокусом на развитие стратегического и системного мышления, развитие лидерского потенциала и понимания бизнес-контекста.
В 2025 году проведено 3 сессии (цифровые технологии, управление изменениями, нетворкинг), обучено 40 директоров, уровень удовлетворенности 92%. Здесь мы активно привлекаем внешних проверенных экспертов и создаем эксклюзивный опыт погружения.
Вторая: Лидерская среда. Это серия квартальных тренингов и мастер-классов для опытных менеджеров компании с широким спектром тем (стандарты лидерства, критическое мышление и т.д.) для создания единой информационной среды и общей площадки для обмена мнением и опытом.
В 2025 году проведено 4 сессии (Культура и бренд, Инновационное мышление, Нетворкинг, Антихрупкость), обучено 55 менеджеров, уровень удовлетворенности 97%.
Третья программа: Академия линейного руководителя – годовая программа для руководителей команд без опыта или с небольшим опытом управления. Фокус на навыках работы с командой, мотивации, обратной связи, управление результативностью и т.д.
В 2025 году проведено 10 сессии, обучено 60 руководителей, уровень удовлетворенности 98%.
Все 3 программы разрабатываются силами HR команды с привлечением внутренних и внешних экспертов, но важно, что их наполнение не оторвано от реальных вызовов бизнеса. Это помогает сделать обучение прикладным и применимым на практике.
Какие проблемы или дефициты в управленческих навыках линейных руководителей стали причиной запуска?
Основной задачей было покрыть управленческую аудиторию на всех уровнях, дать им понятные инструменты для применения в ежедневной командной или индивидуальной работе, оказать поддержку через вовлекающее сообщество. Особенно это важно для начинающих руководителей и в период масштабных изменений, которые мы проходили как компания.
Академия линейного руководителя позволяет доносить единые стандарты, обмениваться опытом решения тех или иных управленческих задач, вместе поддерживать корпоративную культуру, вдохновлять друг друга. Обучение построено в формате потока длительностью один год (от номинации, диагностики, самого обучения, до выпуска). Каждый поток состоит из 60-70 руководителей, т.е. за 5 прошедших потоков мы покрыли достаточно весомую аудиторию и планируем продолжать это делать дальше.
Какие этапы прошла команда при ее создании? Запускалась ли пилотная версия и как вы поняли ее эффективность?
Первый поток Академии линейного руководителя был запущен еще в 2020-2021 годах. Группа формировалась через самономинацию участников и валидацию заявок с руководителями функциональных подразделений. На старте обучения руководители проходят оценку 360. Далее выстраивается расписание регулярных сессий и практических заданий. По завершении снова проходит оценка 360 для отслеживания прогресса. По итогам обучения мы собираем подробную обратную связь, следим за уровнем NPS и улучшением результативности выпускников.
Какие компетенции и навыки (hard и soft skills) легли в основу программы?
Программа выстроена на сбалансированном сочетании управленческих soft skills и функциональных/стратегических компетенций, которые в корпоративной среде часто тяготеют к уровню hard skills.
К мягким навыкам в нашей программе относятся: гибкость, развитие команды, нацеленность на рост, создание инклюзивной и психологически безопасной среды, благополучие.
Ко второй группе навыков относятся управление результативностью, цифровая трансформация и ИИ-технологии, операционная эффективность.
Как определяли содержание обучения: на основе запросов руководителей, бизнес-задач, оценки компетенций?
Программа обучения по всем лидерским направлениям формируется на стыке трех источников. Оценка компетенций помогает нам понять разрыв между желаемым и реальным. Бизнес-задачи задают правильный вектор (например, научиться быстро выводить новые продукты). Запросы руководителей добавляют прикладные боли (как экологично управлять конфликтами, как делегировать задачи и доводить их до результата). Таким образом, мы получаем синергию по всем направлениям, обучение становится прикладным и релевантным для участников.
Как программа учитывает различия между поколениями сотрудников? Проводилось ли исследование предпочтений разных поколений для настройки программы?
Мы, в целом, в компании при планировании программ обучения опираемся на разнообразный опыт сотрудников, в том числе с точки зрения поколенческих различий. Кстати, теория поколений стала одной из тем на программе, потому что успешное взаимодействие внутри команд возможно как раз при умении выслушать и понимать друг друга.
На развитие каких управленческих компетенций и навыков направлена программа? Какие из них вы считаете наиболее важными для современного руководителя?
Архитектура программы указывает на формирование современного портрета руководителя-менеджера, который отвечает не только за выполнение текущих планов, но и за долгосрочную жизнеспособность бизнеса. Программа развивает следующие управленческие компетенции:
Стратегическое лидерство: способность транслировать цели компании на уровень команды и управлять сложными изменениями.
Стили управления: переход от микроменеджмента к управлению по целям и смыслам.
Вдохновляющее лидерство: целенаправленное выращивание экспертизы внутри команды, создание среды, где люди не боятся рисковать и предлагать, а также системная работа с их вовлеченностью.
Управление собственной энергией: осознанное управление собственным состоянием как базовое условие влияния на других. Без ресурса самого руководителя невозможно обеспечить ресурс команды.
В классической модели руководитель сначала управляет задачами, затем людьми. В современной парадигме порядок меняется: сначала создается безопасная среда, в которой команда готова к постоянным изменениям, и эта связка масштабируется через цифровые инструменты, технологии и инновации.
Как вы помогаете руководителям найти баланс между выполнением собственных задач и управлением командой?
Тема личной эффективности всегда очень востребована у руководителей. Мы учимся приоритизировать задачи и проекты, правильно ставить цели, уметь отказываться от лишнего, проводить встречи эффективно, пересматривать процессы с целью упрощения или автоматизации. В компании проводятся ежеквартальные чекпоинты, это 1-1 встречи с руководителем, на которых можно пересмотреть задачи и приоритеты, подвести итоги, обсудить планы развития.
Как была организована программа с точки зрения формата и нагрузки на участников? Сколько времени они уделяли обучению, как обучение было встроено в рабочий график и какие форматы использовались (онлайн-занятия, лекции, работа на платформе, коучинг, практические задания и другие инструменты)?
Мы используем смешанный формат обучения (blended learning), в основе которого доступные онлайн-инструменты (вебинары, групповые практики, LMS), синхронно и асинхронно. Нагрузка соотнесена с «горячими» периодами для бизнеса и сезональностью. Есть возможность вернуться к записям лекций. Создан канал в корпоративном мессенджере для оперативного информирования или ответа на вопросы.
Сколько времени существует программа и как она развивалась с момента запуска?
Программа в этом году завершает 5-й поток и готовится к запуску следующего. На разных этапах применялся очень схожий фреймворк, но были различия в инструментах (менялись онлайн-платформы для обучения), применялась геймификация, улучшался пользовательский опыт.
Какие результаты удалось получить после запуска программы?
Что можно отметить из ключевых результатов, на которые в том числе влияет данная программа:
Текучесть персонала по итогам 2025 года составляет 9,6%.
87% сотрудников считают, что компания дает возможность получать навыки и опыт, которые актуальны сейчас и пригодятся в будущем.
60% сотрудников, получивших роль менеджера, являются внутренними кандидатами.
Как выстраивается дальнейший путь участников после завершения Академии? Это разовая программа обучения или первый этап в системе развития будущих руководителей?
Как я уже говорила выше, Академия линейного руководителя – это стартовая программа для начинающих руководителей. После успешного окончания мы приглашаем коллег на следующий уровень – программу для опытных менеджеров «Лидерская среда». Это совсем другой уровень мышления, вовлечение в стратегические инициативы и возможность доносить свои идеи до уровня Правления.
Какие бизнес-показатели (например, производительность труда, качество продукции) улучшились благодаря программе?
Каждый год осенью у нас в компании проводится опрос вовлеченности (Юнивойс). Один из блоков вопросов посвящен лидерской команде: «Мой непосредственный руководитель является эффективным лидером».
По итогам 2025 года этот показатель был 94%, и он растет год от года т.е. 94% сотрудников считают своего руководителя эффективным лидером. Это впечатляет! Наша цель – не опускаться ниже этого показателя.
Благодарим Любаву за экспертный комментарий для нашей рубрики и за подробный рассказ о подходе Арнест ЮниРусь к развитию руководителей, формированию управленческих компетенций и подготовке сотрудников к новым ролям!
