Когда в компании больше тысячи сотрудников, развитие руководителей становится не просто HR-задачей, а частью бизнес-стратегии. Особенно в сфере информационной безопасности, где сильная экспертиза — одна из главных ценностей компании. Но высокий профессионализм ещё не гарантирует, что человек будет успешен в роли руководителя.
Об этом мы поговорили с Алией Фаттаховой, руководителем Центра оценки и развития персонала компании Innostage, российского интегратора в сфере кибербезопасности и защиты информации. Вместе с большой HR-командой Innostage она выстраивает системную работу с развитием руководителей. Алия рассказала, как в компании построили эту систему, зачем разделили карьерные пути на три трека и почему отказались от попыток вовлечь в обучение всех без исключения.
С чего началась работа с развитием руководителей? Почему эта задача стала актуальной для компании с тысячей сотрудников?
У нас большая компания — сегодня в ней работает больше тысячи человек. И, как многие IT-компании, мы столкнулись с довольно типичной ситуацией: сильная профессиональная экспертиза сама по себе не гарантирует успеха в роли руководителя.
Innostage сильна технической экспертизой в сфере информационной безопасности. Наши специалисты умеют решать сложные профессиональные задачи, глубоко разбираются в технологиях и постоянно развивают свои компетенции. Когда такой эксперт переходит на управленческую позицию, ему нужны и дополнительные навыки: работать с людьми, выстраивать коммуникацию, принимать решения, развивать команду.
При этом руководителями нередко становятся либо очень сильные эксперты, либо сотрудники с хорошими коммуникативными навыками. А вот баланс между профессиональной экспертизой и управленческими компетенциями требует отдельной работы.
Именно поэтому развитие навыков управления людьми и командами стало для нас одним из ключевых направлений. Наша задача — помочь сильным экспертам освоить инструменты управления, которые действительно нужны для руководства, и при этом сохранить их глубокую профессиональную экспертизу.
Как вы решили эту проблему системно? Расскажите про «Школу управленческого менеджмента»: с чего начинали?
Мы подошли к этому комплексно. У нас есть несколько связанных направлений: карьерные треки, обучение и системы оценки.
Если говорить непосредственно об обучении, мы начали с базового вопроса: какими знаниями и компетенциями должен обладать руководитель на старте? Причем неважно, идет ли речь о внутреннем кандидате или о человеке, который уже стал руководителем линейной команды и работает в этой роли меньше года.
Мы определили базовые навыки и инструменты, которые нужны руководителю на этом этапе, и на их основе запустили программу «Школа управленческого менеджмента 1.0».
Она состоит из трех модулей, каждый из которых занимает полноценный учебный день. В программе разбираем классический управленческий цикл, отрабатываем базовые компетенции и даем инструменты, необходимые на начальном этапе руководства.
А для тех, кто уже прошел базу, есть что-то более продвинутое? Чем отличается вторая школа?
Да. Помимо базовой программы, мы сейчас реализуем вторую программу «Школы управленческого менеджмента». Она рассчитана на руководителей уровня CEO-2 и CEO-3, а также на тех, кто работает на управленческой позиции больше года и уже сталкивается с более сложными задачами в работе с командами.
Это более объемная программа: она состоит из пяти модулей. Здесь мы даем продвинутые инструменты управления командами, а между модулями участники выполняют домашние задания, получают обратную связь и сразу применяют полученные знания в работе. Важно, что эти задания не оторваны от реальности — это действующие управленческие задачи из жизни компании, поэтому навыки отрабатываются на практике и дают немедленный эффект.
В целом это классическая управленческая программа, которая доступна руководителям разных уровней в компании.
А для топ-менеджеров, которые напрямую влияют на бизнес, подход другой?
Да. Для руководителей уровня CEO-1 и некоторых руководителей уровня CEO-2,то есть тех, кто напрямую влияет на бизнес-результаты и достижение целей, у нас выстроен отдельный трек развития.
Мы формируем его по итогам оценки, поэтому здесь подход к обучению уже другой. У каждого руководителя есть конкретный бизнес-проект или направление, с которым он работает в течение года. Поэтому обучение мы стараемся строить вокруг его реальных задач: как с помощью полученных инструментов прийти к нужному результату по конкретному треку.
В программу входит управление изменениями, коучинговая сессия, а также базовый управленческий цикл, но уже в сжатом виде. Все это мы связываем с конкретными задачами руководителя.
По сути, это точечная индивидуальная работа с топ-командой. При этом общая рамка сохраняется: инструменты, которые мы даём руководителям разных уровней, связаны между собой. Между программами проходят «связующие линии» — общие управленческие подходы и инструменты.
Как строится работа с кадровым резервом? И что за три карьерных трека вы упомянули — как человек выбирает свой путь?
Кадровый резерв в компании сейчас на стартовом уровне. Мы только запускаем первую группу и результатами поделиться пока не можем.
Если говорить про то, как мы это видим, то по нашей методологии, когда сотрудник попадает в кадровый резерв, мы проводим классическую оценку. При этом мы не пытаемся оценить потенциал человека в отрыве от конкретных компетенций. Мы проводим опрос методом «360 градусов» по управленческим навыкам, которые уже сформированы.
После этого сотрудник проходит не только обучение, связанное с управленческим циклом, но и развивает soft skills: эффективную коммуникацию, публичные выступления, внутреннюю клиентоориентированность и управление проектами.
Параллельно он работает над бизнес-проектом — реальной задачей, которая должна приносить пользу компании. В результате человек получает возможность развиваться не только как специалист, но и как сотрудник, способный влиять на бизнес через конкретные результаты.
Здесь важны и обратная связь от коллег, и индивидуальный план развития. Все это помогает человеку понимать, куда ему двигаться дальше.
Теперь о карьерных треках. Мы разделили их на три направления.
Первый — экспертный. Он подходит тем, кому неинтересно управление. Такой сотрудник может наращивать глубину экспертизы, развиваться вширь, осваивать смежные направления или новые технологии в информационной безопасности. Он продолжает расти именно как эксперт.
Второй — управленческий. Это путь лидера для тех, кому действительно интересно управлять людьми и командами. Здесь карьерный трек связан с кадровым резервом: программа обучения и резерв фактически смыкаются.
Третий — бизнесовый. Здесь человек тоже может занимать руководящую позицию, но акцент сделан не столько на управлении командой, сколько на проектах, которые напрямую влияют на бизнес-результаты. Например, на привлечении новых клиентов, увеличении прибыли или выходе на новые рынки.
Для нас важно, чтобы переход между треками был осознанным. В идеальной ситуации человек может сказать: «Я сейчас руководитель, но понимаю, что хочу вернуться в инженерную роль». Если он осознает это решение и готов к нему, мы как компания можем создать условия для перехода: помочь подтянуть экспертизу, дать необходимые знания и поддержать на новом этапе.
Главное здесь — желание самого человека сделать этот шаг. Именно способность выйти за рамки привычной роли, попробовать новое и осознанно изменить направление развития мы рассматриваем как важную метакомпетенцию.
Помимо основных программ, есть ли у вас более точечные, «бутиковые» форматы?
Да. Если смотреть на систему в целом, мы стараемся поддерживать сотрудников разными способами: это soft skills, дистанционные курсы, мастер-классы в LMS. Многое мы создаем самостоятельно.
А «бутиковые» истории возникают, когда конкретная команда приходит к нам с определенным запросом. Например, недавно мы работали с одной из команд и вместо классической оценки 360 использовали личностный опросник. Изучили особенности участников, связали результаты с управленческим циклом и смогли определить, какие у людей есть деструкторы и зоны развития.
После такой диагностики мы можем разработать специализированную программу именно под эту команду.
Кроме того, у нас есть стратегические сессии и бизнес-игры — например, когда руководителю нужно укрепить взаимодействие внутри команды.
Как вы мотивируете сотрудников развиваться? Наверняка есть люди, у которых потенциал есть, но желания учиться нет?
Компания действительно готова много инвестировать в людей.
Однако здесь возникает другой вопрос: насколько сам человек готов этим пользоваться. Мы запускали социальные проекты, делали разные программы и пытались буквально «затащить» всех в развитие. Со временем поняли, что такой подход не работает.
Сейчас мы смотрим на это более прагматично. Если человек не хочет развиваться, как бы ни было нам жаль упускать его потенциал, заставлять его мы не будем.
Поэтому сейчас для нас важны два критерия:
Первый — собственное желание человека учиться, расти и двигаться дальше. Это наш главный критерий.
Второй — наличие конкретного бизнес-трека или проекта, на который человек может влиять с помощью обучения.
Нам важно, чтобы обучение не было самоцелью. Человек должен понимать, где именно он сможет применить новые знания и какой результат это даст бизнесу. Например, если мы изучаем ИИ, то не просто рассказываем о технологии, а связываем обучение с конкретными задачами, которые можно решить с ее помощью.
Вы упомянули ИИ. Какую роль он уже играет в обучении?
По-разному, в зависимости от задачи.
В классическом обучении мы, например, даем руководителям дополнительный материал для самостоятельного изучения после программы. Частично используем ИИ при разработке методологии и подготовке кейсов.
В дистанционных курсах он помогает создавать иллюстрации и другие визуальные материалы. Используем ИИ и в оценке — например, чтобы собирать и агрегировать результаты. Это базовые направления, в которых мы сейчас применяем ИИ. Думаю, дальше их будет становиться больше.
Обучение проходит в рабочее время? То есть сотрудника действительно освобождают на целый день?
Да, обучение проходит в рабочее время. Но для разных уровней руководителей форматы отличаются. Для первого и второго уровней «Школы управленческого менеджмента» у нас классические восьмичасовые программы. В общей сложности участники проходят пять учебных дней. Обычно встречаемся раз в неделю и посвящаем обучению один рабочий день.
Для топ-менеджеров мы можем использовать и другие форматы.
Например, последний модуль для топ-команды мы проводили в формате вебинаров и воркшопов. Сначала участники собирались на трехчасовой вебинар, а затем мы делили большую группу на небольшие команды. В них они уже работали с реальными кейсами на воркшопах продолжительностью около полутора часов.
Поэтому для топ-менеджеров мы подбираем формат в зависимости от задачи.
Обучение в основном проходит очно или у вас есть внутренняя платформа, где сотрудники самостоятельно изучают материалы?
Используем разные форматы. Для сотрудников из Казани проводим очное обучение. Это классическая структура тренинга, но с одним важным принципом: мы стараемся строить занятия вокруг реальных кейсов и брать задачи, которые возникают внутри самой компании.
Для сотрудников из других городов используем онлайн-формат. В LMS размещены различные электронные курсы. Сначала сотрудник самостоятельно изучает теорию и кейсы, а затем мы встречаемся с ним на воркшопе и уже в живом формате разбираем эти ситуации и отрабатываем инструменты. Получается сочетание самостоятельной работы и практики с преподавателем.
Кто оценивает результаты обучения: команда корпоративного университета или непосредственные руководители? Участвуют ли руководители в оценке?
Оценка проходит на нескольких уровнях. С одной стороны, мы смотрим на бизнес-показатели: текучесть сотрудников, финансовые результаты, достижение целей. Это уже внутренняя аналитика компании. С другой — проводим повторную оценку компетенций. В ней участвуют и непосредственные руководители: они дают обратную связь и участвуют в итоговой оценке.
Но здесь есть важный нюанс. Программа запустилась только в сентябре прошлого года, поэтому полноценную системную оценку результатов мы проведем в начале следующего года. Сейчас мы находимся на этапе сбора данных и первых наблюдений.
Получается, программа идет постоянно? Или у каждого потока есть определенный срок — например, два-три месяца?
Если говорить об управленческой программе, формируется группа, которая проходит обучение в рамках определённого периода. После этого участники продолжают развиваться уже непосредственно внутри бизнеса.
То есть выпусков кадрового резерва пока не было?
Здесь важно разделить две программы.
Управленческую программу мы запустили раньше, чем сформировали полноценный проект «Кадровый резерв». Поэтому на сегодняшний день у нас уже выпущено семь потоков руководителей — это сотрудники, которые прошли базовую управленческую программу.
А сам «Кадровый резерв» мы только запустили, поэтому здесь рано говорить о результатах. Для нас результат кадрового резерва — это не «выпуск» как таковой, а успешные кадровые перестановки и реальный рост конкретных людей, которые переходят на новые управленческие позиции или расширяют зону своего влияния в бизнесе.
Программа постоянно дорабатывается? Вы собираете обратную связь от участников?
Да, у нас есть форма обратной связи, и мы постоянно корректируем программу. Кроме того, я регулярно общаюсь с топ-командой и участвую во встречах. Поэтому понимаю, какие вопросы сейчас важны для бизнеса, куда мы движемся и какие направления становятся приоритетными. Эти задачи я передаю команде, и мы соответственно пересматриваем кейсы и корректируем подходы.
Поэтому ревью программы у нас происходит постоянно.
Благодарность
Алия, большое спасибо, что нашли время и поделились своим опытом! Было интересно узнать, как изнутри устроена система развития руководителей в Innostage — от кадрового резерва и управленческих программ до карьерных треков и работы с реальными бизнес-задачами.
Желаем вам и вашей команде дальнейших успехов в развитии управленческих компетенций и сотрудников компании!
