В текущих условиях устойчивого дефицита новых кадров ключевым приоритетом HR-специалистов становится удержание перспективных и опытных сотрудников и адаптация рабочих процессов с целью сохранения операционной эффективности бизнеса. На этом фоне внутри организаций растут вложения в обучение и развитие персонала, а также в расширение функционала работников.
Среди актуальных вызовов, которые сегодня стоят перед HR-командами, – управление гибридными форматами работы, текучесть кадров, профессиональное выгорание сотрудников и руководителей, а также изменение отношения новых поколений к работе.
Современные специалисты реже ориентированы на многолетнюю работу в одной компании, они ценят личное время и хотят иметь возможность влиять на текущие процессы.
В такой ситуации простое введение новых планов и KPI не решает проблему, а привычные подходы к управлению персоналом часто не только не дают результата, но и могут стать причиной снижения производительности и продуктивности сотрудников.
Где найти скрытые источники повышения производительности без введения новых требований к эффективности – читайте в нашем новом материале.
Проблемы в руководстве, которые мешают росту
За последние два десятилетия требования к навыкам линейного персонала во многих компаниях кардинально изменились. Казалось бы, буквально недавно основными считались исполнительность и физическая выносливость, но уже сегодня на первый план выходят когнитивная гибкость и цифровая грамотность.
Эта трансформация, в свою очередь, формирует и новые требования к руководителям, рабочим процессами и корпоративной культуре. «Деревянные» рабочие процессы, постоянный прямой контроль, недопустимость любых ошибок и неприятие альтернативных подходов к решению рабочих задач подавляют инициативу сотрудников, ведут к их выгоранию и увеличивают текучесть.
Довольно часто сегодня проблемы с низкой производительностью и пассивным отношением сотрудников к работе в первую очередь связывают с ленью, отсутствием вовлеченности или «тихим увольнением». На самом деле корень проблемы обычно кроется в неверных действиях руководителей, нехватке ресурсов для выполнения задач, а также токсичных требованиях, которые убивают мотивацию и эффективность.
Речь идет не о сбоях в оборудовании или плохом софте — это прямые финансовые издержки. Основной урон наносят именно ошибки в управлении людьми, к которым относятся:
- Микроменеджмент. Когда руководитель проверяет каждое действие, сотрудники теряют самостоятельность и начинают ждать прямых указаний по любому мелкому поводу.
- Постановка нечетких или противоречивых целей. Если цели размыты, сотрудник выполняет работу так, как он ее сам понял, а в результате получает критику за невыполнение ожиданий начальства.
- Игнорирование ограничений. Когда руководство не учитывает реальные сроки, загрузку и возможности, сотрудники вынуждены жертвовать качеством ради скорости или прибегать к нарушению регламентов.
- Карательная культура ошибок. В такой обстановке люди начинают скрывать проблемы и перекладывать ответственность на коллег. Инициатива исчезает, сотрудники работают строго по шаблону и не сообщают о рисках, пока ситуация не станет критической.
- Фаворитизм, предвзятость и двойные стандарты. Субъективный подход разрушает отношения в коллективе и подталкивает лучших специалистов к увольнению.
Их может дополнять ряд требований руководства, которые демотивируют сотрудников и напрямую влияют на их эффективность:
- Требование постоянной доступности. Ожидание, что сотрудник ответит на звонок или сообщение в любое нерабочее время, приводит к переутомлению, из-за чего человек чаще ошибается в течение основного рабочего дня.
- Отсутствие четких критериев результата или изменение условий в процессе работы. Если задача ставится в виде «сделайте это, а потом я скажу, что не так», это приводит к частым переделкам, потере времени и деморализации сотрудников.
- Неприятие изменений со стороны руководства. Позиция «мы всегда так делали», «не изобретай велосипед» останавливает развитие компании, а перспективные специалисты уходят туда, где к их идеям и мнению готовы прислушиваться.
- Вынужденная многозадачность. Например, требование сразу отвечать на все входящие сообщения без отрыва от сложной текущей работы рассредоточивает внимание, и в итоге ни одна задача не выполняется качественно.
Часто руководство не видит реальных препятствий на местах — лишней бюрократии, зависающих программ или необходимости долгих согласований, которые забирают полезное рабочее время. Либо требует выполнения нереалистичных KPI, устанавливает дедлайны на грани фола, игнорирует необходимость дополнительного обучения, полагая, что это и есть правильный инструмент для раскрытия потенциала. В итоге сотрудники могут достичь результата только обманом или в ущерб качеству.
Расставляем приоритеты: с чего начать — с наведения порядка или с обучения?
Многие руководители считают, что для роста показателей достаточно обучить сотрудников новым методикам, отправить на курсы или тренинги. Однако практика и системный анализ показывают: устранение управленческих проблем критически важнее и должно быть на первом месте. Без этого любые инвестиции в обучение персонала окажутся пустой тратой бюджета.
Невозможно повысить эффективность людей, если сама система работы создает им препятствия. В плохих условиях новые знания просто негде применить, и сотрудники быстро перестают воспринимать любое обучение всерьез.
Фокус на обучении имеет смысл только в двух случаях:
- Когда в компании уже полностью отлажены процессы планирования, цели ясны, а к ошибкам относятся как к опыту. Только тогда недостаток навыков у сотрудников становится главным препятствием для роста.
- Когда компания переходит на принципиально новые технологии или внедряет сложное оборудование, с которым сотрудники не умеют работать.
Но даже при обновлении технологий эффект будет минимальным, если руководство продолжит наказывать за неизбежные ошибки в период адаптации. Для большинства предприятий именно наведение порядка в процессах должно занимать большую часть усилий и бюджета. Обучать людей при неотлаженной системе работы — это попытка ускорить механизм, который изначально заблокирован.
Заключение
Ответом на озвученные выше проблемы в условиях кадрового дефицита может стать не только коррекция привычных практик управления линейным персоналом, но и трансформация самой компании с фокусом на таких аспектах, как:
- Сокращение уровней управления (делейеринг). Избавление от лишних промежуточных звеньев снижает расходы и дает руководителям на местах больше самостоятельности.
- Делегирование полномочий вниз. Передача права принимать решения на более низкие уровни ускоряет работу компании и снимает нагрузку с высшего руководства.
- Развитие внутренней мобильности. Поддержка передвижения сотрудников внутри компании, стимулирование получения нового опыта и навыков позволяют удерживать ценные кадры и снизить зависимость от внешнего дефицита.
- Внедрение культуры непрерывного развития персонала. «Обучающиеся организации» эффективнее адаптируются к изменениям рынка и превращают новые возможности и знания в преимущества и инновации.
- Фокус на лидерских компетенциях. «Жёсткие» финансовые навыки топ-менеджеров часто переоцениваются, тогда как «мягкие» — умение работать с людьми — остаются в тени. Это ведёт к выгоранию команд, текучести кадров и потерям времени. Доминирование первых над вторыми — системная ошибка.
Бобров Владимир
руководитель практики цифровая трансформация маркетинговой группы «Текарт»