В новом выпуске рубрики «Экспертный комментарий» мы поговорили с Екатериной Мартиросовой, руководителем отдела обучения персонала ГК АВТОДОМ и ГК АвтоСпецЦентр, о программе кадрового резерва «Время перемен», направленной на подготовку будущих руководителей внутри компании. За два месяца участия 12 сотрудников прошли интенсивную программу развития, сочетающую обучение, практическую работу и наставничество. В интервью Екатерина рассказала, какие задачи помог решить проект, как выявить сотрудников с лидерским потенциалом, почему управленческие навыки невозможно сформировать без практики и какую роль в развитии кадрового резерва играют кураторы и реальные бизнес-задачи.
Какие бизнес-задачи стали отправной точкой для запуска проекта «Кадровый резерв»? Какие вызовы в развитии сотрудников вы хотели решить с помощью программы?
Перед нами стояли две классические задачи: снизить текучесть персонала и обеспечить быстрое закрытие управленческих вакансий внутренними кандидатами, не с рынка. Также целью было создание среды, в которой талантливый сотрудник перестает быть одиночкой. Мы построили среду, где участник проходит сложный путь трансформации плечом к плечу с равными ему коллегами. Это дает колоссальную психологическую поддержку и формирует то самое лидерское сообщество, которое потом работает на общий результат Компании.
Каким образом проходил отбор участников программы? Это были уже действующие сотрудники компании или кандидаты, претендующие на руководящие позиции?
Участие в проекте могли принять сотрудники, отработавшие в Компании более 6 месяцев с положительной рекомендацией руководителя о дальнейшем росте. В последнем потоке мы брали заместителей и старших специалистов для их роста до руководителей отделов продаж или сервиса. То есть это был внутренний отбор под конкретный управленческий уровень.
Какие качества сегодня, на ваш взгляд, отличают потенциального руководителя в сфере продаж и сервиса? Изменилось ли ваше понимание лидерского потенциала после реализации проекта?
Ребята должны понимать, что первостепенной задачей руководителей является не выполнение планов. Это задача как раз их подопечных. А вот задача руководителя — это грамотно управлять людьми. Можно быть крутым продажником, но так и не стать успешным руководителем. Наше понимание лидерского потенциала после реализации проекта не изменилось. Проект только подтверждает мои внутренние убеждения о лидерском потенциале. Лидерство сегодня — это про эмоциональный интеллект, умение калибровать состояние коллектива и создавать безопасную среду, в которой сотрудники сами хотят показывать сверхрезультат.
Как именно был организован процесс отбора и по каким критериям принималось решение о включении сотрудников в программу?
Процесс отбора включал три этапа: заполнение развернутой презентации о себе, профессиональное тестирование и личная встреча со мной и руководителем отдела подбора персонала. Здесь мы оценивали два ключевых критерия: мотивация через готовность инвестировать свое личное время и системность мышления вместо обычных жалоб.
В основу программы легло желание сотрудников развиваться и двигаться на следующий карьерный уровень. Как вы выявляли таких сотрудников внутри компании? Какие признаки показывали, что человек действительно готов к переходу в управленческую роль?
Я придерживаюсь другого угла обзора: на старте возможно увидеть как раз тех, кто категорически не готов, чем явно распознать будущего лидера. На первой встрече человек почти всегда играет роль, и вы никогда не поймете его истинный масштаб. Проект дает мне возможность приоткрыть эту завесу и посмотреть на участников с разных ракурсов. Самое сложное здесь отличить людей, которые умеют блестяще продавать самих себя на собеседованиях, от истинных управленцев, способных вести за собой других. Если к вам приходит человек со своей гипотезой, как структурировать хаос, то с большей долей вероятности перед вами потенциальный лидер.
Программа требовала высокой вовлеченности участников. Как был организован учебный процесс: сколько времени сотрудники уделяли обучению и как совмещали его с основной работой?
Рост всегда ворует ваше личное время, это закон физики. После согласования финального списка я лично звонила каждому кандидату. Главный вопрос, реакция на который была для меня критически важной, звучал предельно просто: понимают ли они, что вся эта история будет проходить исключительно в их свободное время? Люди или отказываются сразу, или отваливаются на первых этапах проекта. Это был лучший фильтр из всех возможных.
В программу было включено полное погружение участников в работу другого дилерского центра. Почему вы решили использовать именно такой формат и какую задачу он помогал решить?
Такой формат максимально приближен к будущей реальности этих ребят. Чаще всего наши резервисты возглавляют новые коллективы внутри Компании, где им нужно быстро адаптироваться. Им необходимо здраво оценить персонал и без страха совершить ошибку перед собственным руководством. Кроме того, свежий взгляд участника помогает куратору увидеть свой дилерский центр под другим углом, подсветить проблемы, которые команда просто перестала замечать.
Кураторами выступали действующие руководители компании, или это были приглашенные специалисты?
Кураторами выступали исключительно внутренние сотрудники Компании. Более того кураторами стали действующие руководители дилерских центров, которые занимают именно те должности, на которые в будущем претендуют наши участники. Для желающего расти такой куратор является живым воплощением цели, к которой он идет, а для самого куратора проект дает возможность подготовить квалифицированного преемника и делегировать часть операционной нагрузки.
Одним из этапов программы стала работа над итоговым проектом по реальной проблематике дилерского центра. Какие задачи решали участники и почему именно проектная работа стала важной частью программы?
Одной из задач участников было самостоятельно выбрать тему своего проекта, исходя из реальных болевых точек дилерского центра. Короткие тестовые задания дают лишь иллюзию происходящего, но ничего не говорят им о реальном бизнесе. Проектная работа является долгосрочной историей относительно временных рамок самого проекта. Она позволяет нам оценить глубину участника: способен ли он организовывать процессы, эффективно коммуницировать с людьми, планировать бюджет, контролировать исполнение задач командой и, конечно, отвечать за конкретный финансовый результат.
Как была организована работа участников с кураторами? Какие задачи решали кураторы в рамках программы?
Главная задача куратора заключалась не в обучении участника. Мы не возлагаем на них глобальные сверхзадачи, иначе рискуем получить выгоревших руководителей. Заниматься методологией и снимать лишнюю нагрузку с кураторов — это моя зона ответственности и бизнес-тренера проекта. Мы даем кураторам вдохновение и признание их экспертизы, а не просто навешиваем дополнительные обязанности сверху.
В первом проекте мы столкнулись с тем, что некоторые руководители вводили участника как ревизора, создавая атмосферу угрозы внутри коллектива. А нам важно, чтобы команда воспринимала участника как помощника, как дополнительный ресурс, а не как аудитора. Поэтому во втором потоке основной акцент у кураторов был именно на создании экологичной среды для отработки практических заданий участника.
Исходя из вашего опыта, что отличает действительно эффективное наставничество в программах кадрового резерва от формального сопровождения участников? Как выстроить эффективное наставничество, чтобы куратор не только делился своим опытом и помогал участнику решать рабочие задачи, но и способствовал развитию самостоятельного управленческого мышления?
Эффективное наставничество отличается от формального отсутствием страха ошибки и абсолютной честностью. Если куратор говорит подопечному только о том, как у него всё прекрасно, то в этом не будет никакого смысла, это просто нечестно по отношению к себе, к Компании и к самому участнику. В одном из наших замечательных фильмов есть фраза: «В каждом деле необходим скептик. Это вносит здоровый баланс» (х/ф «Укрощение огня»). Подписываюсь под каждым словом.
Поэтому, если участник попал в такую ситуацию, где куратор излишне деликатен, я рекомендую ему самостоятельно найти такого «скептика» внутри коллектива и пообщаться с ним для объективного взгляда на работу. Что касается развития самостоятельного управленческого мышления, то это результат многолетней практики и внутренней зрелости, а не задача куратора в рамках трехмесячного проекта.
Куратор подсвечивает старые исполнительские привычки и вовремя бьет по рукам, когда участник начинает заниматься микроменеджментом вместо управления системой. Его главная цель — перевести фокус участника с вопроса «как мне сделать задачу руками?» на «кто должен владеть этим процессом?», «какие ресурсы нужны команде?» или «где узкое место в бизнес-логике?».
Один из важных результатов программы — сотрудница получила назначение на позицию руководителя отдела продаж еще до завершения проекта. Какие компетенции позволили ей сделать такой карьерный шаг?
Алеся максимально погрузилась в проект, вместо заявленного минимум одного посещения дилерского центра для каждого практического задания, Алеся приезжала туда каждую неделю по пятницам и работала с коллективом и с куратором. Искреннее желание ее куратора Владимира и самой Алеси на выходе дало результат, который впечатлил еще до завершения проекта.
Какие лидерские и управленческие компетенции были для вас главным показателем готовности участника к новой роли? Как они проявлялись на практике в ходе программы?
Главным показателем стало умение учиться и отсутствие страха применять полученные знания на практике, не боясь ошибиться. Участники получали теорию и сразу шли в поля тестировать инструменты на реальных сотрудниках. Мы проводили индивидуальные сессии, детально разбирали каждый шаг и давали рекомендации. Вся программа построена на этой цикличности применения знаний в реальном бизнесе.
В приоритете всегда был участник, который честно приходил после неудачного опыта со словами «не сработало» и на вопрос, что бы он сделал иначе, озвучивал, где он сам промахнулся, или уже предлагал новую рабочую гипотезу. Это гораздо ценнее сотрудника, который предпочел бездействовать, лишь бы не было видно провала.
С какими заблуждениями о кадровом резерве вы столкнулись при запуске программы? Что в ходе реализации оказалось не таким, как вы предполагали изначально?
Как я ранее сказала, это подготовка кураторов. Не каждый куратор готов признать, что в его дилерском центре существует проблематика или попытаться ее найти, что-то улучшить. А это очень важно. Мы за честность и открытость перед самими собой и перед коллегами. Проект сам себя расширил: теперь мы работаем не только с участниками, но и с сопротивлением некоторых опытных руководителей.
Какой главный вывод о развитии лидеров вы сделали после первого потока программы?
Сейчас у нас завершился уже второй поток, и главный вывод, который я сделала: Проект нужен абсолютно всем уровням Компании. Участникам он буквально выбивает дверь из повседневной рутины, давая три вещи: выход на стратегический уровень через проектную работу, безопасную среду для управленческих ошибок под присмотром кураторов и, самое главное, видимость для топ-менеджмента.
Когда тебя замечает руководство, ты перестаешь быть просто «хорошим исполнителем» и официально становишься «перспективным кадром» — это меняет самоощущение человека внутри Компании раз и навсегда. Кураторам проект дает реальную помощь в команде и совершенно новое видение своего отдела. Директора, находясь в приемной комиссии на защитах, получают свежий взгляд и новые решения для бизнеса, а HR-блок — надежный инструмент быстрого закрытия управленческих вакансий без риска со стороны внешнего рынка.
Планируете ли вы запускать следующие потоки программы? Какие выводы первого потока уже повлияли или повлияют на ее развитие?
Безусловно, мы планируем продолжать и совершенствовать проект. Сейчас еще два участника первого потока успешно вступили в новую должность — вот наш главный результат. Конечно, выводы первых потоков напрямую влияют на методологию. Что касается новых задумок по развитию проекта, то они определенно есть, но пока пусть это останется приятным сюрпризом для будущих участников.
Благодарим Екатерину за экспертный комментарий для нашей рубрики и за подробный рассказ о подходе компании к развитию сотрудников и подготовке будущих руководителей!
