Введение в цифровую трансформацию

«Цифровая трансформация» не имеет устоявшегося однозначного и узкого определения. Сейчас термин используют по отношению к компаниям и предприятиям, отраслям, регионам и целым странам. Кроме того, его значение нередко зависит от контекста и отраслевой специфики, а вкладываемый смысл также меняется со временем, отражая новые векторы и запросы на изменения.

Чтобы обозначить точку координат, в нашем курсе будем отталкиваться от определений, данных в «Методических рекомендациях по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием». Документ утвержден Минцифры России.

В нем цифровая трансформация определяется как «комплексное преобразование бизнес-модели, продуктов и услуг и/или бизнес-процессов компании, направленное на рост конкурентоспособности компании и достижение стратегических целей компании и отвечающее критерию экономической эффективности на основе реализации портфеля инициатив по внедрению цифровых технологий, использованию данных, развития кадров, компетенций и культуры для цифровой трансформации, современных подходов к управлению внедрением цифровых решений и финансированию внедрения цифровых решений».

Важно подчеркнуть, что цифровая трансформация — процесс, который носит комплексный характер и затрагивает все аспекты деятельности компании, не только технические или ИТ. В его основе лежит стратегия, а не разовый проект по цифровой модернизации, пусть и очень масштабный.

Параллельно с понятием цифровой трансформацией существует понятие цифровизации. В методических указаниях цифровизация бизнес-процесса — это «оптимизация бизнес-процесса компании за счет применения цифровых технологий; при цифровизации бизнес-процесса уменьшается число шагов с участием человека, повышается качество и количество принимаемых решений и увеличивается интенсивность использования данных и обмена данными».

Для полноты картины приведем определение цифровых технологий из методических указаний. Под ними понимаются «технологии, относящиеся к следующим группам: большие данные и продвинутая аналитика, искусственный интеллект (включая машинное обучение), технологии дополненной и виртуальной реальности, робототехника, беспилотные транспортные средства и дроны, новые производственные технологии (включая аддитивное производство), технологии цифрового проектирования, моделирования и управления жизненным циклом продуктов и/или услуг, технологии беспроводной связи, спутниковые технологии связи, промышленная беспроводная связь), квантовые технологии (вычисления, коммуникации, сенсоры и метрология), интернет вещей, облачные технологии (вычисления, хранение данных), мобильные технологии (с использованием мобильных устройств) и социальные сети».

Главным документом является Стратегия цифровой трансформации. В нем определяются цели, основные мероприятия и их последовательность, а также планируемые результаты. Этот документ принимается на определенный срок и охватывает все аспекты деятельности компаний или предприятий.

В методических указаниях отмечается, что стратегия должна быть направлена на достижение цифровой зрелости компании и ориентироваться на повышение конкурентоспособности, включать оценку вклада цифровой трансформации в рост прибыли и снижение затрат, оценивать необходимые инвестиции и их окупаемость.

В ней должны учитываться ключевые сферы деятельности компании — взаимодействие с потребителями, разработка и эксплуатация продуктов, операции и цепочки поставок, управление кадрами, финансами, закупками, объектами инфраструктуры и т.д.

Она должна предусматривать обеспечение базовых условий для цифровой трансформации — инфраструктуру и систему управления данными, кадры, компетенции и культуру, модель управления цифровой трансформацией

Следующий документ носит более прикладной характер — «дорожная карта», или календарный план мероприятий по реализации стратегии цифровой трансформации.

Серьезная проблема при разработке долгосрочных стратегий (например, в методических указаниях рекомендуется разрабатывать их на период не менее 3 лет) — большая скорость перемен в современном мире, которые могут быстро сделать стратегию неактуальной.

Чтобы избежать этого, стратегии необходимо корректировать при изменении внутренних и внешних условий. Уже само отсутствие корректировки в течение 3 лет является основанием для ее проведения.

Другим методом является использование стратегирования. Подход предполагает наличие длинных ориентиров и опирается на постоянный поиск возможностей и принятие оперативных решений. Метод помогает двигаться в направлении ориентиров в настоящий момент времени.

Помимо быстрой реакции на новые возможности и окружающие изменения, которые в том числе возникают из-за ранее сделанных компанией действий, стратегирование предполагает быстрый отказ от непродуктивных направлений, пока они не привели к большим потерям.

В середине 2010-х в зарубежных компаниях появилась должность CDO, или Chief Digital Officer. Название можно перевести как «главный цифровой директор». Его зона ответственности — в области контроля за внедрением цифровых технологий, трансформации бизнес-стратегии с помощью технологий и цифровых данных и формулировании цифрового будущего компании.

В нашей стране эта должность обозначается английской аббревиатурой CDTO, которая расшифровывается как Chief Digital Transformation Officer — директор по цифровой трансформации.

В методических рекомендациях CDTO определяется как «должностное лицо, ответственное за разработку и реализацию стратегии цифровой трансформации (в том числе за согласование бюджетов, формирование архитектуры и процессов работы с данными и знаниями, формирование и разработку портфеля цифровых продуктов, сервисов, услуг), формирование корпоративного центра компетенций по цифровой трансформации компании и обеспечение лидерства в управлении изменениями, связанными с внедрением цифровых технологий в подразделениях компании по всем видам ее деятельности, с учетом обеспечения текущих процессов функционирования компании и ее системы управления».

Кроме CDTO, который отвечает за оптимизацию бизнес-процессов с помощью цифровых технологий и создание новых цифровых продуктов с точки зрения ценности для компании, в процессе цифровой трансформации также принимают прямое участие:

• директор по данным (CDO, Chief Data Officer),
• директор по ИТ (CIO, Chief Information Officer),
• технический директор (CTO, Chief Technical Officer).

Зона ответственности последних лежит уже в плоскости прикладной и технической реализации цифровых проектов.

Перед тем как приступать к разработке планов, которые должны привести к изменениям в компании, необходимо определить точку отсчета, т.е. зафиксировать ее текущее состояние по ряду параметров и выявить направления для желаемого развития.

В случае цифровой трансформации для этого используется так называемая оценка цифровой зрелости. Этим термином обозначается инструмент для анализа текущего состояния компаний и организаций и их будущего потенциала в плане использования цифровых технологий.

Периодическое проведение подобных исследований позволяет отследить прогресс компании в рамках цифровой трансформации.

В методических рекомендациях по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием термин «цифровая зрелость компании» является синонимом термина «цифровая готовность компании». Он определяется как «оцениваемые степень цифровой трансформации направлений деятельности компании, приспособленности цифровой инфраструктуры к внедрению цифровых решений, уровень цифровых компетенций сотрудников и компании и совершенство системы управления цифровой трансформацией, в том числе на базе сравнения с лучшими международными практиками».

Отметим, что понятие цифровой зрелости применяется также к отраслям, регионам и целым странам, как и само понятие цифровой трансформации.

Методик оценки цифровой зрелости компаний существует большое количество. Как правило, в их основе лежат сложные многостраничные опросники, в которых собирается информация о разных аспектах деятельности компании, ее сотрудниках, процессах, стратегии, продуктах и т. д. — с точки зрения их связи с цифровыми технологиями. Далее, на основании полученных данных присваивается оценка в виде определенного уровня зрелости, обычно по шкале от 1 до 5. Первый, или начальный уровень описывает компании, в которых цифровые инициативы носят ситуационный и реактивный характер или вовсе отсутствуют. Следующие уровни говорят о наличии технических и организационных возможностей, планов и инициатив по цифровой трансформации различной степени глубины и масштаба, а последний, пятый уровень — о том, что компания относится к лидерам, имеет соответствующую команду и сложившуюся культуру, обладает опытом и технической структурой для проактивной реализации цифровых инициатив, продуктов и услуг.

Известные методики оценки цифровой зрелости компаний:

Digital Maturity Model — модель цифровой зрелости консалтинговой компании Deloitte. С ее помощью оцениваются цифровые возможности по 5 ключевым измерениям: потребители (Customer), стратегия (Strategy), технологии (Technology), операции (Operations), структура и культура организации (Organisation & Culture).

Digital Transformation Index — индекс цифровой трансформации консалтингового агентства Arthur D. Little. С его помощью оцениваются: стратегия и руководство (Strategy & Governance), продукты и сервисы (Products & Services), управление клиентами (Customer Management), операции и цепочки поставок (Operations & Supply Chain), корпоративные сервисы и контроль (Corporate Services & Control), информационные технологии (Information Technology), рабочее место и культура (Workplace & Culture).

Digital Business Aptitude — модель оценки цифровых способностей консалтинговой компании KPMG. Оценивает 5 блоков: видение и стратегию (Vision & Strategy), цифровые таланты (Digital Talent), ключевые цифровые процессы (Digital First Processes), гибкие источники и технологии (Agile Sourcing & Technology), руководство (Governance).

Digital Acceleration Index — индекс цифрового ускорения консалтинговой компании BCG оценивает 4 блока: бизнес-стратегию, основанную на цифровых технологиях (business strategy driven by digital), цифровую форму оценки (digitize the core), рост, обеспеченный применением цифровых технологий (new digital growth), факторы возможностей (Enablers).

Industrie 4.0 Maturity Index — индекс зрелости Индустрии 4.0, разработанный Национальной академией наук и инженерии Германии (acatech). Оценивает 4 области: ресурсы, информационные системы, культуру и организационную структуру.

Примером методологии оценки цифровой зрелости, разработанной в нашей стране, является система АНО «Центр перспективных управленческих решений» (ЦПУР) и Центра подготовки руководителей цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС.

Несмотря на разнообразие уже существующих методик, выделяют несколько общих основных направлений оценки цифровой зрелости: стратегия и бизнес-модель, кадры и корпоративная культура, ИТ-инфраструктура и управление данными, взаимодействие с потребителями и операционные процессы.

Итак, на прикладном уровне цифровая зрелость — это текущий уровень состояния компании с точки зрения ее цифровой инфраструктуры и используемых технологий, цифровых компетенций персонала и общей корпоративной культуры, опыта реализации цифровых бизнес-проектов и системных стратегических амбиций.

По данным целого ряда исследований, одно из главных препятствий для достижения целей цифровой трансформации — это неупорядоченная и плохо настроенная работа с данными внутри компаний. Поэтому первой приоритетной задачей является консолидация разрозненных источников и хранилищ данных и создание управляемого и безопасного процесса работы с данными, к которому могут легко подключаться разные сотрудники, отделы и подразделения компании. Процесса не уровня отдельного проекта, а уровня компании.

Следующая приоритетная задача — обучение и развитие цифровых компетенций у сотрудников — навыков, комплиментарных цифровой стратегии компании, новым инструментам и процессам. И опять самым важным здесь является выстраивание работы и регулярная поддержка этого процесса на уровне компании, а не отдельного проекта. Нехватка персонала, не только цифрового, — серьезная проблема многих стран, приобретающая хроническую форму. При этом поиск новых сотрудников с нужными навыками не является стратегически верным решением, а в ряде случаев и не может быть реализован.

Мы не стали заострять внимание на задачах уровня отдельных проектов, ведь, с управленческой точки зрения, они менее сложны, а их приоритет зависит от конкретной компании и целей. Однако, со стратегической точки зрения, критически важно, чтобы все части бизнеса или компании были согласованы. Цифровизация разных частей компании без планов их объединения носит название «лоскутной». В краткосрочном периоде подобный подход позволяет наработать новые компетенции и добиться локальных успехов, но в долгосрочном — не позволяет выйти на новые, более продвинутые уровни цифровой зрелости, чтобы контролировать и эффективно управлять деятельностью всего предприятия в целом.

Ключевые направления, в которых преуспевают компании с успешными стратегиями цифровой трансформации и развитыми цифровыми амбициями, включают в себя управление данными, цифровое моделирование и планирование, своевременное внедрение актуальных цифровых технологий, развитие новых бизнес-моделей и поддержку цифровой культуры.

Цифровая трансформация определена национальной целью развития РФ в Указе Президента РФ от 21 июля 2020 г. № 474 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года».

В Указе установлены следующие целевые показатели, характеризующие ее достижение к 2030 году:

• достижение «цифровой зрелости» ключевых отраслей экономики и социальной сферы, в том числе здравоохранения и образования, а также государственного управления;
• увеличение доли массовых социально значимых услуг, доступных в электронном виде, до 95%;
• рост доли домохозяйств, которым обеспечена возможность широкополосного доступа к информационно-телекоммуникационной сети Интернет, до 97%;
• увеличение вложений в отечественные решения в сфере информационных технологий в 4 раза по сравнению с показателем 2019 года.

В ноябре 2020 года изданы приказы Минцифры России № 600 от 18.11.2020 «Об утверждении методик расчета целевых показателей национальной цели развития Российской Федерации «Цифровая трансформация» и № 601 от 18.11.2020 «Об утверждении методик расчета прогнозных значений целевых показателей национальной цели развития Российской Федерации «Цифровая трансформация».

В методиках определяются источники информации для расчета, состав показателей, а также алгоритмы расчета различных целевых оценок (в %), например:

• ЦЗО — достижение цифровой зрелости отраслей экономики и социальной сферы;
• УЦЗО — доля достижения целевого значения базового стандарта цифровой зрелости;
• Удфмсу — доля федеральных услуг, доступных в электронном виде;
• Ддшпд — доля домохозяйств, которым обеспечена возможность широкополосного доступа в интернет;
• УвОтечИТY — увеличение вложений в отечественные решения в сфере информационных технологий за прошедший период отчетного года и других.

Причины, по которым цифровая трансформация в конкретной компании может забуксовать, бывают разными. Мы собрали их в группы, и вот основные из них.

Первая группа относительно очевидна:

• нехватка компетенций;
• сопротивление изменениям.

В некоторых исследованиях отмечается, что они весьма характерны для нашей страны и отечественные руководители их отмечают в числе наиболее существенных.

Вторая группа включает:

• плохо настроенную работу с данными;
• отсутствие/недостаточное развитие инфраструктуры.

Перефразируя известный анекдот, все это, скорее, не проблемы, а затраты.

Третья группа самая обширная, и на наш взгляд, имеет наивысший приоритет. Среди ее причин:

• отсутствие единого органа управления цифровой трансформацией;
• отсутствие единого видения и приоритетов у разных руководителей высокого уровня;
• множество индивидуальных пилотных проектов вне рамок общей стратегии/дорожной карты;
• недостаток опыта в управлении масштабными проектами;
• отсутствие единого понимания того, что есть ценность для компании, где она может быть создана и как ее можно измерить.

Понятно, что одни причины нередко следствие других. Например, множественные пилотные проекты по цифровой трансформации могут быть запущены в рамках собственных дорожных карт отдельных руководителей исходя из того, как лично они поняли цифровую трансформацию и расставили собственные приоритеты.

Четвертая группа обычно возникает, когда с ранее озвученными проблемами уже справились. Среди ее причин:

• корпоративная культура, которая душит гибкие команды, инновации и эксперименты;
• отсутствие понимания, что для изменений нужны не только технические специалисты по машинному обучению/большим данным/искусственному интеллекту, но и новые сотрудники, владеющие подходами управления по agile, продуктовым менеджментом — то есть меняющие культуру и бизнес-процессы.

К сожалению, это не исчерпывающий перечень. И поскольку каждая компания/организация уникальна по-своему, то обязательно найдется способ или еще одна причина, чтобы хороший план трансформации не воплотился в жизнь. Важно помнить при этом, что сейчас уже накоплен достаточный и разносторонний опыт цифровой трансформации, изучая который можно заранее принять меры по их устранению или оперативно принять меры исходя из лучших практик.

1. Цифровая трансформация определяет новый подход, своего рода образ жизни компании в современном мире. Его главная характеристика — готовность быстро моделировать варианты и реагировать на возникающие извне возможности и запросы клиентов, реализовывать внутренние идеи и инициативы.

Ключами к подобной гибкости являются организационная структура, корпоративная культура и методы управления на основе данных и цифровых процессов.

Высокая эффективность использования производственных мощностей и трудовых ресурсов, быстрый вывод на рынок продуктов и услуг, проактивное управление жизненным циклом продуктов, низкий уровень брака, рациональное использование ресурсов — эти качества являются следствием цифровой зрелости подобных компаний.

Компании, которые своевременно осваивают новые правила — быстро меняться, реагировать, «не тормозить» при появлении новых возможностей, — выживают и преуспевают, у них развивается "цифровой метаболизм".

2. Цифровая трансформация — это всегда про новые источники дохода: или за счет новых бизнес-моделей или за счет новых возможностей для оптимизации, повышения качества, уменьшения потерь, лучшего управления ресурсами.

3. Данные в таких компаниях играют роль, сравнимую с используемыми технологиями, know-how, профессиональными кадрами. Они являются активом, в который необходимо инвестировать, а не побочным элементом технологических или иных процессов. В прикладном смысле цифровая трансформация — это использование данных с помощью технологического стека для создания новой ценности для бизнеса.

4. Отметим, что в современном мире важны не только текущие экономические показатели предприятий, но и их цифровые стратегии и бизнес-модели, степень цифровой зрелости. На этом уровне ценности потенциал цифровой трансформации открывает дополнительные возможности для привлечения инвестиций и доступ к мерам господдержки.