HR-минимум

для линейных

руководителей

В современных производственных компаниях часть HR функций все чаще передается линейным руководителям — представителям самого первого звена управленцев, которые непосредственно работают с сотрудниками. Они занимаются проведением собеседований и адаптацией персонала, развитием и удержанием сотрудников, вопросами их мотивации и т.д.

С одной стороны это расширяет зону их ответственности и требует развития определенных компетенций. С другой – вызвано необходимостью ускорения проведения изменений, за которыми не успевает обычная кадровая или HR служба, тогда как именно линейные руководители имеют возможность оказывать непосредственное влияние на производственный персонал.

Цель нашего курса – познакомить производственных линейных руководителей с основными HR функциями, мотивировать их к изучению современных HR практик и вызовов для личного и карьерного развития, мотивировать к переходу к профессиональному управлению от интуитивного и осознать свой управленческий потенциал.

Само по себе лидерство это одновременно желание и умение мотивировать и вдохновлять людей на достижение целей. В естественном виде оно проявляется даже без формальных управленческих полномочий, но при этом лидерские навыки и компетенции можно развивать и совершенствовать.

Таким образом, лидер это человек, который использует свои действия и поведение, чтобы влиять на других людей или направлять их. При этом важно понимать, что люди, формально занимающие руководящие должности могут быть посредственными лидерами, а хороший лидер может не иметь формальных полномочий.

Какого человека считают лидером? В повседневной жизни обычно речь идет о людях, демонстрирующих уверенность в себе, решительность, настойчивость, готовность принимать решения за всех и действовать первым, распределяющих обязанности и роли другим.

Они, как правило, умеют эффективно общаться с людьми, убеждать и вести переговоры, обладают харизмой и развитым эмоциональным интеллектом, демонстрируют оптимизм и ответственность.

Если мы говорим о лидерах в рабочей среде, то от них ожидается личный профессионализм, компетентность в рабочих и организационных вопросах, стремление наращивать свой опыт и браться за новые задачи, умение решать проблемы.

Понятно, что в зависимости от личности, жизненного опыта, общепринятых социальных норм и других обстоятельств поведение лидера может проявляться по разному. В этом случае говорят о стилях лидерства.

В классической теории немецко-американского психолога Курта Левина (30-40-е годы) их три: автократический (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский).

Первый вариант характеризуется централизацией власти, высокой степенью контроля подчиненных и требованиями к четкому исполнению инструкций. Лидер принимает решения единолично. Понятно, что при таком стиле инициатива подчиненных не приветствуется.

Второй стиль – демократический – предполагает подключение сотрудников к процессу принятия решений и учет их мнения. Отсюда второе название — коллегиальный.

Особенностью либерального стиля является то, лидер ставит задачу в достаточно общем виде, предоставляет ресурсы и условия для ее решения, после чего почти не контролирует процесс. Сотрудники самостоятельно принимают решения в процессе достижения поставленной цели, берут на себя ответственность. Когда лидер полностью пускает дела на самотек, а сотрудники проявляют низкий уровень самодисциплины, такой стиль превращается в попустительский.

Почему важны стили? С одной стороны с их помощью можно описать характер конкретного лидера. С другой – опытные управленцы комбинируют их в зависимости от ситуации, в которой необходимо проявить лидерские качества, поставленных целей, и личных качеств людей, с которыми в данный момент надо достичь цели.

Таким образом, авторитарный стиль будет предпочтителен, когда требуется срочно отреагировать на ситуацию и быстро принять решение. Демократический – если нужно заручиться поддержкой сотрудников, сделать акцент на совместной работе, поддерживать их вовлеченность. Либеральный – если необходимо управлять высококвалифицированными и высокомотивированными сотрудниками, «звездами», выполнить проект с высокой степенью инновационности.

Конечно, стилей лидерства выделяют гораздо больше. Еще, например, говорят о ситуационном стиле, патерналистском, трансформационном и других.

Стоит упомянуть о харизматичном (визионерском) лидерстве. Здесь речь идет о людях, которые не просто мотивируют своих коллег и подчиненных, а в первую очередь воодушевляют и сплачивают их с помощью яркого образа будущей цели.

И о сервисном лидерстве. Этот термин появился в 1970-х годах. Его суть заключается в идее «служения» лидера интересам своей команды и коллег, чтобы они могли максимально раскрыть свой потенциал. Другими словами акцент переносится на понимание потенциальных возможностей, мотивации и интересов самих сотрудников и на поиск пересечений с целями компании. Преимущества этого стиля проявляются тогда, когда его поддерживают большинство членов команды. Интерес к нему растет в последние годы – запрос формируется компаниями из сферы экономики знаний, чей основной капитал это человеческие и интеллектуальные ресурсы.

В современном меняющемся мире сотрудники и руководители с развитыми лидерскими качествами являются одним из самых ценных нематериальных активов компаний. Именно они позволяют успешно развиваться, осваивать новые направления и реализовывать инновационные проекты.

Линейным руководителям стоит обратить самое пристальное внимание на развитие собственных лидерских качеств – пройти оценку соответствующих компетенций, подтянуть недостающие, научиться определять и развивать потенциальных лидеров среди своих сотрудников.

Мотивация персонала – это система действий со стороны компании и руководителей по отношению к сотрудникам, направленная на обеспечение высокой продуктивности последних, стимулирование достижения ими наилучших результатов и удержание в компании.

В зарубежных источниках мотивация сотрудников часто определяется как уровень самоотдачи, энергии и проактивности, которые проявляют сотрудники компании.

Таким образом, главная задача системы мотивации на предприятии– поддержание этих факторов на высоком уровне, сближение целей компании и ее сотрудников. Разработка такой системы и ее поддержание в актуальном состоянии является одной из ключевых задач HR-специалистов, а использование ее инструментов, в том числе зона ответственности линейных руководителей.

К настоящему времени разработано, опробовано и изучено много разных методов и инструментов мотивации персонала. Они выбираются в зависимости от сферы деятельности компании, типа и потенциала сотрудников, выполняемых им функций, и направлены на стимулирование разных элементов воздействия на персонал.

Все методы делятся на две больших категории: материальную мотивацию персонала и нематериальную.

К первой относится зарплата, премии, бонусы и штрафы. Здесь же ДМС, оплата курсов иностранного языка, абонементов в спортивный клуб, путевок на санаторно-курортное лечение или летний отдых для детей и т.д.

Ко второй – официальное признание заслуг, повышение в должности, открытие карьерного роста, хороший коллектив, благоприятная корпоративная культура, корпоративное обучение, возможность получить консультацию психолога или юриста, перейти на гибкий или гибридный график работы.

Отметим, что система мотивации в компании должна постоянно развиваться. Сигналами к тому, что требуется ее подстройка может быть возросшая текучесть кадров, выгорание сотрудников, изменение структуры компании, прием на работу молодых или иногородних сотрудников и т.д.

Обучение и развитие персонала – это еще одна ключевая HR функция, которая напрямую влияет на успешность компании и обеспечивает потенциал для ее развития.

Обычно процессы обучения запускаются в компаниях в следующих случаях:

1. При приеме на работу новых сотрудников – они должны пройти процесс адаптации и научиться эффективно выполнять свои рабочие и должностные обязанности.
2. При внедрении новых рабочих инструментов, изменении рабочих процессов – когда необходимо повышение квалификации, получение новых навыков и компетенций.
3. При формировании кадрового резерва, повышении в должности – когда необходимо развить потенциал сотрудников.
4. При возникновении проблем с выполнением рабочих обязанностей, снижением продуктивностм, выгоранием – когда необходимо отреагировать на внутренние проблемы.
5. Когда появились внешние факторы: изменились рыночные условия, началось отставание от конкурентов, появились новые возможности для роста, требующие новых компетенций, надо улучшить качество работы с клиентами.
6. Нужно снизить текучесть кадров, уменьшить сопротивление сотрудников, изменить корпоративную культуру. Здесь речь идет больше о социальной функции обучения.
7. Обязательные формы обучения: обучение охране труда, оказанию первой помощи, использованию СИЗ и т. д.

Дополнительными новыми факторами, обуславливающими для компаний важность обучения сотрудников являются:

• быстрое устаревание профессиональных навыков — считается, что в современном мире они устаревают в течение 3-5 лет;
• необходимость постоянного приобретения новых навыков и опыта, связанных с работой с данными и цифровыми технологиями в рамках непрекращающихся процессов цифровой трансформации.

Обучение сотрудников может проводиться очно или дистанционно. К очным формам относятся тренинги, семинары, наставничество, лекции и посещение занятий. К дистанционным – онлайн курсы, видеокурсы, вебинары, онлайн кейс-клубы.

На практике эти формы смешиваются – например, теоретические материалы изучаются сотрудниками самостоятельно через Интернет, а тренинги проходят очно с участием опытных коллег, менеджеров высшего звена или преподавателей.

Выбор форм обучения зависит от целей и задач, которые решает компания с его помощью. Так, использование онлайн курсов позволяет сотрудникам погрузиться в новую для себя сферу деятельности или повысить квалификацию, а наставничество позволяет вырастить квалифицированного специалиста.

Одной из главных проблем в обучении взрослых является сложность их мотивации. Причем для разных людей в зависимости от возраста, социальных условий, профессии, должности — она решается по разному.

Отметим, что для взрослых важно представлять себе процесс обучения простым и понятным, т.е. с минимумом риска потерпеть неудачу и ощущением того, что все получится.

А самым сильным мотивом для них является необходимость и возможность применения новых знаний и навыков в своей рабочей деятельности – именно от этих ожиданий зависит воспринимаемая ценность обучения и вовлеченность.

Профессиональным обучением сотрудников в рамках всей компании занимается отдел обучения и развития или соответствующий сотрудник HR-службы. Часто также можно встретить названия L&D-отдел или T&D-отдел от английских терминов learning & development (обучение и развитие) и training and development (подготовка и развитие).

В современных условиях дефицита кадров и постоянно изменяющихся запросов на новые профессиональные навыки и компетенции к процессу обучения привлекается все больше сотрудников внутри компаний. Например, целенаправленно готовятся наставники, а линейные руководители получают дополнительные полномочия и обязанности для более активного участия в этом процессе.

У этого явления есть несколько причин. Первая – повышение тактической точности. Именно линейные руководители заинтересованы в своих сотрудниках и видят, кому из них и какое обучение необходимо. Вторая связана с возрастающей скоростью, с которой надо осуществлять изменения внутри компаний и здесь большая свобода действий в принятии самостоятельных решений на месте выходит на первый план.

Сейчас тенденция заключается в том, чтобы обучением были охвачены все сотрудники компании, а не только кадровый резерв или менеджмент. Это способствует изменению корпоративной культуры, позволяет решать вопросы с нехваткой персонала за счет внутренних возможностей и снимает напряженность сопротивления изменениям.

Удержание сотрудников – это цель и задача производственной компании, которая заключается в предотвращении нежелательной текучести персонала и сохранении опытных и продуктивных работников. Также под этим понятием часто понимается комплекс мер, который применяется для достижения этой цели.

Для очень многих компаний и предприятий задача удержания персонала имеет стратегический приоритет. Причинами этого являются кадровый голод, растущие затраты на поиск, обучение и адаптацию новых сотрудников, снижение эффективности бизнеса из-за потерь специалистов, негативное влияние частых увольнений на других работников, замедление развития.

Конечно, причины ухода людей из компании могут быть разными, например, переезд в другой город или выход на пенсию. Но когда мы говорим про удержание сотрудников, в первую очередь речь идет о негативных факторах, влияющих на позитивную рабочую атмосферу, вовлеченность и мотивацию персонала: низкую зарплату, тяжелые условия труда, выгорание, плохие отношения с коллективом и/или руководством, отсутствие возможностей для карьерного роста и/или профессионального развития, недостаточный уровень мотивации по сравнению с общеотраслевым уровнем, появление альтернативных возможностей для трудоустройства с лучшими условиями.

Первым элементом в списке мер по удержанию персонала является использование инструментов для выявления проблем и потребностей сотрудников, которые могут привести к их потере. К ним относится проведение опросов, наблюдение и оценка их продуктивности и вовлеченности. В последние годы к ним добавились цифровые инструменты, которые позволяют спрогнозировать начавшееся выгорание, обнаруживать появление прокрастинации, снижение мотивации, наличие стресса и иных проблем.

Вторым – расчет и отслеживание соответствующих количественных показателей.

Так, коэффициент текучести кадров показывает отношение количества людей, уволившихся из компании в течение определенного периода времени, к среднесписочному количеству персонала за этот период.

Похожим образом рассчитывается коэффициент удержания сотрудников – он показывает количество людей, которые работают в компании в течение определенного периода времени, по сравнению с общим количеством сотрудников за этот период.

Отметим, что для разных отраслей, видов производственной и коммерческой деятельности, должностей сотрудников нормальные значения этих показателей отличаются. Так, для промышленной компании текучесть линейного персонала в районе 12-15% может считаться нормальной, а для предприятий торговли или общепита – до 30%.

Далее, на основе полученных данных разрабатывается стратегия и конкретные меры по снижению текучести кадров. В общем виде в нее входят инструменты материального и нематериального поощрения (см. пункт Мотивация), развитие благоприятной корпоративной культуры и HR бренда.

Нельзя забывать, что разные люди по разному реагируют на подходы к удержанию в зависимости от возраста, семейного положения, наличия детей, длительности работы в компании, для новых или состоявшихся сотрудников, личных ценностей и мотивов.

Другими словами в процессе достижения целей удержания сотрудников важные как общие инициативы на уровне всей компании, так и индивидуальные, которые осуществляют именно линейные руководители.

В повседневной жизни возраст человека является ключевым маркером от которого мы начинаем отстраивать свой формат общения и следуем определенным правилам поведения.

В рабочей среде задача коммуникации усложняется, поскольку руководителям часто приходится общаться и управлять сотрудниками, которые их намного старше или моложе.

Кроме того, в производственных коллективах, состоящих из сотрудников разного возраста, возникающее недопонимание, разные предпочтения и стили коммуникации, различия в менталитете и культурных привычках, отношении к работе, отражаются на продуктивности и способствуют утечке кадров.

Итак, что нужно учитывать при работе с сотрудниками разных поколений, стоит ли ориентироваться на поколенческие стереотипы и какие навыки нужно развивать руководителям для успешной работы с людьми разного возраста?

Сейчас в большинстве компаний можно одновременно встретить людей четырех поколений: бэби-бумеров (1945-1963), представителей поколения X (1963-1984), поколения Y (миллениалов 1980-1994) и поколения Z (зумеров 1995-2009).

Если ориентироваться на уже приведенную терминологию, в России поколение миллениалов представлено людьми 1985-2002 года рождения, а «зеты» начинаются с 2003-года.

Обычно предполагается, что бэби-бумеры склонны к сотрудничеству, ценят уважение и лояльность, не склонны к переменам, освоение сложных цифровых технологий может вызвать у них сложности.

Сотрудники поколения X независимы, ответственны, в определенной степени трудоголики и индивидуалисты. Они взрослели в трудные времена и для них важен баланс между работой и личной жизнью, личный профессиональный рост, понимание перспектив, планирование, надежность.

Миленниалы обычно более раскованны, оптимистичны, менее ответственны в отношении соблюдения правил, более терпимо относятся к своим и чужим ошибкам. Среди приоритетов – интересная работа, возможность открыть свое дело, иметь возможности для развития на рабочем месте. Не склонны к долгосрочному планированию и жертвам ради карьеры.

Сотрудников поколения Z называют продвинутыми в плане использования цифровых технологий, но нелояльными. Считается, что они креативные, многозадачные, склонны к выгоранию и имеют проблемы в плане коммуникации и дисциплины. Выросли в рамках недостатка живого общения, которое было заменено виртуальным.

Несомненно, что люди разных поколений отличаются между собой. Поэтому для руководителя важно научится сотрудничать и непредвзято относится к привычкам, мотивации и предпочтениям коллег, которые выросли в другое время, чем он сам.

Среди ключевых навыков работы с разными поколениями можно назвать умение адаптировать свою коммуникацию для людей разного возраста. Ошибочно думать, что разные сотрудники одинаково поймут одно и тоже сообщение или задачу руководителя без подстройки под цели, мотивы и язык и образы их поколения.

Если у вас есть сотрудники старше или моложе вас, спросите их, какие способы взаимодействия кажутся им наиболее комфортными и открыто расскажите о своих предпочтениях.

Следующий навык – понимание различий в мотивации и особенностей людей разных поколений. Например, сотрудники поколения X могут работать автономно и выполнять сложные проекты, требующие тщательного планирования. Для них в первую очередь важно личное благополучие, семья, профессиональный и карьерный рост.

Для сотрудников поколения Y и Z важны обратная связь, сопричастность к чему-то важному, наличие возможностей менять мир к лучшему, вести здоровый образ жизни. Список дополняет эмоциональное отношение к работе, атмосфера в коллективе, ценности и корпоративная культура компании, возможности для саморазвития как постоянного процесса.

Работая с ними, задайте себе вопросы, что я могу дать молодым сотрудникам, чему могу у них научится? Стараться выстраивать отношения, когда они сами хотели бы с вами работать.

Если говорить об ошибках руководителей, то, во первых неправильно судить других людей по себе и ожидать, что ваши личные причины подходить к работе определенным образом будут понятны другим людям – у каждого поколения стимулы к успеху, понимание чувства цели, приоритеты в мотивации формировались в совершенно разных условиях.

Во-вторых нельзя переоценивать свои знания о людях из других поколений. Как хорошо вы бы ни были знакомы с их культурой, вы остаетесь внешним наблюдателем – так же, как нельзя переехать в другую страну и полностью измениться.

В третьих, возраст, а тем более поколенческие стереотипы не должны становиться решающими критериями при взаимодействии с людьми.

Другими словами, чтобы успешно управлять надо в первую очередь роль учитывать потребности и личные мотивы конкретного человека, осознавать и принимать разницу в профессиональном и жизненном опыте людей с которыми вам приходится работать.

Вторая задача современных руководителей – освоение современных подходов к коучингу, фасилитации, наставничеству, чтобы активно использовать их в своей практике, в том числе и для развития личного авторитета.

В HR-сфере используется большое количество специализированных терминов, аббревиатур и англицизмов. Сейчас понимание этого сленга является достаточно важным не только для руководителей разного уровня, но и в для всех сотрудников — их можно увидеть в описании вакансий, услышать на собеседовании при устройстве на работу или в процессе рабочей деятельности вместе с новыми сотрудниками.

В качестве примера приведем небольшой список терминов с которыми вероятнее всего может столкнуться современный линейный руководитель и которые могут вызывать вопросы, если вы из слышите впервые.

HR (от англ. human resources) — человеческие ресурсы, произносится «эйчар». Эта аббревиатура используется для обозначения всех сотрудников компании, а также как приставка, обозначающая принадлежность к сфере управления персоналом. Например, HR-менеджер — специалист по управлению персоналом, департамент HR и т. д.

Оффер (от англ. offer или job-offer). Это официальное предложение о работе от компании конкретному кандидату. В нем озвучивается решение компании взять кандидата на работу и указываются условия будущего трудового договора: зарплата, обязанности, рабочий график и т.д. Оффером завершается стадия собеседований и проверок кандидата.

Онбординг (от англ. onboarding – адаптация, введение в курс дела) – это набор действий со стороны компании и название этапа, в ходе которого новый сотрудник адаптируется к своим должностным обязанностям, рабочему месту, коллективу, корпоративным регламентам и правилам. Обычно длится до 3 месяцев и совпадает с испытательным сроком.

Пребординг (от англ. preboarding — предварительная посадка) — так называется этап и набор процессов между моментом, когда будущий сотрудник принял оффер компании, и его официальным трудоустройством.
В него обычно входит оформление документов, ознакомление сотрудника с будущим коллективом и рабочим местом, корпоративными регламентами и инструкциями, предоставление базовых учебных материалов. Подобный подход экономит время и позволяет быстрее включить сотрудника в процесс адаптации и создать его вовлеченность. Второй важный момент – взаимодействие с ценным сотрудником до официального трудоустройства снижает риски его отказа от оффера.
Пребординг, как правило, опирается на цифровые инструменты: мобильные приложения, электронные документы, видеоконференции, виртуальные экскурсии и онлайн курсы.

Баддинг (от англ. buddying – приятельские отношения, buddy - приятель) - это метод адаптации новых сотрудников в компании, похожий на наставничество. Его суть заключается в объединении опытных сотрудников, которые называются «бадди», с новичками, чтобы обеспечить последним поддержку и облегчить процесс адаптации. Бадди помогают знакомится и выстраивать отношения с коллегами, ориентироваться в рабочей среде, корпоративных правилах и традициях, отвечают на организационные вопросы и т.д. В этом смысле бадди не являются наставниками, которые учат новых сотрудников выполнять профессиональные обязанности и не отвечают за результаты его работы.

Оффбординг (от англ. offboarding – увольнение) – набор процессов в ходе увольнения сотрудника. Их цель минимизировать негативные последствия для компании, рабочего коллектива и самого сотрудника, расстаться, по возможности, в хороших отношениях. Сюда входит завершение и передача текущих дел коллегам, exit-интервью, оформление документов, отключение доступа и аккаунтов к корпоративным системам и сервисам и т.д.

Exit-интервью (от англ. exit – выход) – выходное интервью с сотрудником, который увольняется. Его главная цель получить обратную связь о причинах ухода, впечатлениях о работе в компании, руководстве, проблемных моментах и т.д. Во многих компаниях лояльно относятся к уходу сотрудников и поэтому в интервью включаются вопросы о возможности возвращения сотрудника в будущем.

Софт-скилс (от англ. soft skills – мягкие навыки) – этим термином называется совокупность социальных, коммуникационных, культурных и когнитивных навыков человека, которые не относятся к конкретной профессии и могут применяться в любом виде деятельности. К ним относятся критическое мышление, пунктуальность, умение вести переговоры, адаптивность, лидерские и организаторские навыки, цифровая грамотность, навыки планирования, наставничества и т.д. Другими словами — это личностные навыки, которые носят прикладной и универсальный характер.

Хард-скилс (от англ. hard skills – жесткие навыки) – этот термин обозначает совокупность профессиональных и достаточно конкретных навыков, знаний и компетенций сотрудника, с помощью которых он может выполнить определенную работу или задачу, использовать конкретную технологию или инструмент.
Они приобретаются в результате обучения и нарабатываются опытным путем. К хард-скилс относится умение программировать на определенном языке, управлять погрузчиком, выполнять определенные электромонтажные работы, работать с конкретной бухгалтерской программой.

Конечно, терминов гораздо больше. Их знание это необходимая составляющая профессионального словаря любого руководителя.

Рекомендуем не пользоваться ими по наитию, а с после ознакомления с их значениями в специализированных источниках – их можно легко найти в Интернете.

Успех любой производственной компании это функция многих переменных, но самой главной является опыт, продуктивность и вовлеченность ее сотрудников.

Как мы отмечали в начале лекции, в современных условиях часть функций HR все чаще делегируется линейным руководителям, им предоставляется большая свободы действий в управлении, развитии и мотивации сотрудников.

Очевидно, что важность теоретических знаний и прикладных навыков в области HR для этой категории управленцев в будущем будет только увеличиваться. Причины этого – наибольшая близость к рабочему персоналу, точность и оперативность их влияния на подчиненных, общий тренд на кроссфункциональность сотрудников.