Платформа развития корпоративной культуры
CaseStudy, Оценка уровня CaseStudy, Оценка уровня
Оценка уровня цифрового развития компании
CaseStudy, Оценка уровня CaseStudy, Оценка уровня
Оценка уровня осведомлённости персонала об ии
Главная CaseStudy Наши новости CaseStudy Цифровая корпоративная культура как обязательное условие цифровой трансформации
CaseStudy

Цифровая корпоративная
культура как обязательное
условие цифровой
трансформации

31.05.2024
CaseStudy
Цифровая корпоративная культура как обязательное условие цифровой трансформации Источник изображения: Shutterstock/graphicwithart

Существует множество определений корпоративной культуры. В большинстве случаев — это совокупность ценностей, убеждений и моделей поведения всех сотрудников компании, включая руководство. Она формируется по аналогии с любым более-менее автономным сообществом, с его общими целями.

Зачастую, особенно в небольших компаниях и стартапах, корпоративная культура — это сумма черт людей, создавших компанию и работающих в ней продолжительное время.

В крупных организациях система устроена сложнее и может состоять из отдельных подгрупп, с четко выраженными требованиями, традициями, «точками гордости», под которые новички обычно должны подстраиваться, чтобы влиться в коллектив.

Исследователи выделяют 4 типа корпоративной культуры : клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую. Зачастую они соответствуют компаниям из определенных отраслей, т.е. отражают специфику деятельности предприятий или организаций.

Распространенным является образное представление корпоративной культуры в виде айсберга. Его видимая часть — это официальные элементы культуры: дресс-код, декларируемые ценности и правила коммуникаций, льготы для сотрудников, отношение к «удаленке», обучению. Подводная часть — менее очевидная, но также важна и включает неписаные правила и принципы, характерные именно для этой организации и группы людей.

Исследователи и руководители рассматривают корпоративную культуру как важный ресурс для развития потенциала компании в виде :

• вовлеченности и проактивности персонала, готового выйти за рамки должностных обязанностей, чтобы достичь корпоративных целей;

• привлечения новых сотрудников, которые хотят работать в доброжелательной и позитивной атмосфере, и удержания старых;

• создания у сотрудников неких внутренних моральных обязательств и мотивации работать изо всех сил, выкладываться на 100%.

Иными словами, корпоративная культура может стать управляемым элементом стратегии развития. Независимо от индивидуальных личностных качеств сотрудников, она связывает их действия в единую ткань, общие цели и ценности.

В основе цифровой корпоративной культуры лежат фундаментальные изменения в способах коммуникации между людьми, получения и обмена информацией, возможность постоянно быть онлайн.

Это все еще совокупность ценностей, приоритетов и моделей поведения, но сформировавшихся уже в результате повсеместного распространения и постоянного использования цифровых технологий и инструментов — персональных устройств, цифровых платформ, услуг и сервисов — более удобных, экономящих время и усилия, дающих огромные возможности для выбора.

Изучение цифровой корпоративной культуры помогает понять, какие типы поведения и коммуникаций, общие установки («не рисковать», «всегда доделывать до конца», «быть перфекционистом», «действовать через коллегиальные решения») внутри организаций способствуют или наоборот препятствуют стратегическим целям компании.

Цифровая культура также охватывает удаленную и гибридную работу — новые формы рабочих отношений.

Необходимыми условиями для существования цифровой культуры являются :

• высокий уровень цифровой грамотности сотрудников;

• наличие цифровой рабочей среды и использование сотрудниками цифровых технологий и инструментов для выполнения повседневных рабочих обязанностей;

• смена организационной парадигмы от иерархической в сторону плоской и более гибкой организационной структуры.

Что отличает цифровую корпоративную культуру от традиционной?

1. В компании поддерживается и стимулируется непрерывное обучение и развитие.

2. Коммуникации с клиентами и контрагентами происходят по цифровым каналам и носят персонализированный характер при любом количестве транзакций, их история — источник идей и инсайтов.

3. Коммуникации с сотрудниками чаще протекают в режиме реального времени, в формате «многие-со-многими», и включают удаленных участников, вместо формата «один-к-одному» и с перерывами — из-за физической удаленности собеседников и длительной переписки.

4. Решения чаще становятся результатом совместного обсуждения с сотрудниками, а не принимаются руководителем единолично.

5. Акцент при выполнении задач делается на делегирование, а не контроль.

6. Инновации воспринимаются сотрудниками позитивно, поощряются компанией и чаще внедряются за счет менее бюрократизированных процедур и большей склонности к риску (где риск — готовность потерпеть неудачу и возможность извлечь уроки).

7. К удаленной работе и гибкому рабочему графику проявляется лояльное отношение, активно привлекаются специалисты из других локаций и даже стран.

8. Обеспечивается общая цифровая рабочая среда и цифровой контент, используются цифровые инструменты для совместной работы.

9. Приветствуется кросс-командное сотрудничество, а не конкуренция.

При этом важно помнить, что цифровая культура — как и любая другая — является неким зеркалом, бесстрастно собирающим и отражающим все проявления человеческих взаимоотношений, превращает их в правила, традиции и привычки — не только позитивные.

Какие риски возникают при распространении цифровой культуры?

1. Цифровое неравенство — оставляет за бортом сотрудников, которым не хватает навыков, привыкшим жить по старинке, на «обычной» скорости.

2. Чрезмерная зависимость от технологий — создает уязвимость при возможных технических проблемах, сбоях или отказах в поддержке цифровых продуктов/услуг.

3. Ослабление эмоционального интеллекта и дискомфорт при установлении контактов, разрешении конфликтов и т.д.

4. «Расчеловечивание» сотрудников и разрыв отношений между персоналом и руководителями — когда первых воспринимают в массе, например, увольняют с помощью веерной рассылки.

5. Развитие троллинга и кибербуллинга.

6. Информационная перегрузка — снижает концентрацию внимания, нарушает когнитивные функции и общую производительность.

И все же отсутствие корпоративной цифровой культуры сегодня — один из главных барьеров на пути к успеху компании в цифровую эпоху. Это подтверждает, например, недавний опрос руководителей компаний McKinsey, который выявил 3 проблемы на пути к цифровой культуре : функциональная и ведомственная замкнутость, боязнь рисковать, а также трудности с формированием единого представления о клиенте и принятием соответствующих мер.

Проблему подтверждают и ученые из Стокгольмского университета, проведшие исследования среди малых и средних предприятий (МСП). Результат такой: компании, учитывающие культуру при цифровой трансформации, имеют в 5 раз больше шансов на успех, чем те, которые ее влиянием пренебрегают.

Добавим исследования PwC «Глобальная культура 2021 года»: руководители компаний с самобытной культурой на 80% чаще сообщают об удовлетворенности сотрудников, чем руководители компаний без нее.

Итак, цифровая корпоративная культура представляет собой адаптированную к условиям организационную культуру. На первом плане здесь выступают цифровые технологии и цифровое мышление.

Цифровая трансформация по своей сути — стратегия постоянных изменений и поиска лучших решений для каждой ситуации и открывающейся возможности. И именно цифровая культура позволяет современным компаниям найти и выдержать эту новую скорость с помощью вовлеченных сотрудников.

Продолжая использовать наш сайт, вы соглашаетесь на использование файлов cookie. Подробнее на странице Пользовательское соглашение