В новом выпуске рубрики «Экспертный комментарий» мы поговорили с Ириной Бурлаковой, ведущим менеджером по персоналу группы компаний IBS, о проекте «Система управления талантами IBS». Проект направлен на создание единого, прозрачного и персонализированного подхода к развитию сотрудников, который объединяет карьерные ожидания специалистов с потребностями бизнеса. Одной из предпосылок запуска стало стремление помочь коллегам лучше ориентироваться в карьерных возможностях внутри компании. За эту инициативу IBS была признана победителем Премии HR-бренд в номинации «HR Эволюция».
В основе проекта лежит подход Talent Value Personalization, позволяющий оценить текущую роль и ценность каждого сотрудника для компании и на этой основе выстроить персональный карьерный трек. Экосистема включает цифровой профиль сотрудника, карту карьеры с навигацией по ролям и карьерными консультациями, а также единый цифровой контур оценки и развития персонала в рамках аттестации.
В комментарии Ирина рассказала о том, как в IBS трансформировали подход к управлению талантами: от разрозненных процессов оценки и развития к единой цифровой системе, которая помогает специалистам понимать свои карьерные возможности, выстраивать индивидуальные траектории развития и находить новые направления для профессионального роста в компании.
Вы упоминали, что в компании работает более 3500 сотрудников, сколько сотрудников поучаствовали в проекте с момента его запуска?
В команде методологов и разработки участвовали порядка 30 человек. Нашей целью было сделать систему максимально удобной и функциональной, поэтому к ее созданию привлекались представители бизнес-направлений, руководители, рядовые сотрудники разных поколений, отдел кадров. Пользователи активно присылали и продолжают присылать предложения по улучшению системы, которые становятся основой для изменений.
Какие конкретные проблемы в области карьерного развития и удержания сотрудников, выявленные внутренним HR-исследованием 2022 года, послужили толчком к запуску проекта по созданию «системы управления талантами»? По каким критериям сотрудники попадали в «пилотную группу»?
Исследование показало, что процесс развития перестал отвечать потребностям бизнеса. Компания динамично росла, сотрудники стремились к карьерному развитию, но процесс все еще не был автоматизированным — данные фиксировались в файлах, таблицах и почте. Руководители придерживались общих стандартов, но выстраивали карьерные траектории и принимали решения на свое усмотрение. Это привело к тому, что в каждом департаменте сформировались собственные правила. Кроме того, были случаи несвоевременного предоставления и потери информации.
Мы приглашали в пилотную группу сотрудников из разных подразделений и направлений бизнеса: консультантов, руководителей проектов, разработчиков, аналитиков, сотрудников офисных служб. Требовалось учесть все запросы, взять лучшие практики, проанализировать и выстроить эффективный и удобный для всех процесс.
Что вас больше всего удивило в результатах исследования карьерных ожиданий сотрудников?
Мы убедились, что процесс развития важен для сотрудников. Коллеги, независимо от возраста и накопленного опыта, стремятся изучать новое и углублять свои знания. Для этого им просто нужен удобный инструмент.
В одной из статей вы упоминали, что на структурирование данных и выработку общих шаблонов ушёл почти год — ещё до того, как начали строить информационную систему. Как удалось разобраться с большим массивом данных, использовались ли для обработки ИИ?
В 2022 году ИИ-инструменты еще не были частью ежедневной работы. Данные структурировались и анализировались традиционными способами: вручную, в таблицах.
Один из главных терминов вашего проекта — «прозрачная карьера». Что лично вы вкладываете в это понятие? Какие главные заблуждения сотрудников о карьерном росте внутри IBS удалось разрушить благодаря этой прозрачности?
«Прозрачная карьера» — это когда сотрудник любого грейда видит свой следующий шаг, понимает текущие требования и знает, какие компетенции и навыки развивать для перехода на следующий уровень. В IBS у всех есть доступ к «Карте карьеры» и возможность получить качественную карьерную консультацию.
«Прозрачность» показала сотрудникам все многообразие направлений бизнеса и развития в компании. Специалист понимает, как расти в рамках своего отдела, но слабо представляет, где еще его навыки могут пригодиться и на какие позиции в компании он может рассчитывать сейчас или в ближайшем будущем. Главным «мифом» было заблуждение о том, что развиваться можно только в текущем подразделении, а для смены профессии необходимо уйти в другую компанию. Проект «Карта карьеры» развеял этот миф с помощью визуализации и отображения открытых вакансий. Например, администратор офиса может стать UX-дизайнером, не меняя место работы.
В основе системы лежит методология Talent Value Personalization. Что она означает на практике: как именно измеряется «ценность» специалиста?
Ценность специалиста определяется его знаниями, достижениями, готовностью к непрерывному развитию и участию в жизни компании. Основным критерием является оценка компетенций и выполнение поставленных целей.
Оценить компетенции на основе разработанного эталонного профиля и достижение целей нам помогает «Система управления талантами», а раскрыть способности сотрудника за рамками функциональных обязанностей помогает личная встреча. Благодаря этому создается персонализированный подход к развитию.
Как найти баланс между единым стандартом развития для 3500+ сотрудников и необходимостью учитывать уникальность отдельных карьерных треков, стаж работ и разные должности от старта до руководства?
Карьерный диалог — встреча двух сторон, у каждой из которых свои задачи. Руководителю важно раскрыть потенциал и таланты сотрудника, а задача последнего — реализовать собственные цели. Выстроенная система и заданные правила позволяют руководителю не тратить ресурсы на придумывание следующего шага или цели развития. Он концентрируется на главном — понять мотивацию, услышать сотрудника, помочь ему реализоваться. В этом заключается баланс между стандартами развития и уникальностью конкретного специалиста.
Мы выступаем за индивидуальный подход в развитии и всегда учитываем желание и приоритеты сотрудников, при этом любой процесс может быть стандартизирован. С помощью анализа карьерных мероприятий во всех подразделениях мы выделили общее и зафиксировали как корпоративный стандарт. Создали единый «каркас» с индивидуальными настройками. Руководители опираются на стандарт, но сохраняют пространство, чтобы персонализировано подходить к развитию сотрудников.
Например, по корпоративному правилу аттестация должна проходить не реже одного раза в год. Руководитель должен обязательно встретиться с сотрудником, дать обратную связь, подвести итоги прошлого периода и поставить цели на будущее, но при необходимости аттестация может проходить чаще.
Цифровой профиль сотрудника — один из трёх модулей системы. Насколько сотрудник сам управляет своим профилем: может ли он добавлять данные, оспаривать оценки компетенций? Или профиль формируется только «сверху»?
Профиль сотрудника — его резюме, отражение опыта, талантов и уникальности. Есть обязательная часть — эталонный профиль должности, который разрабатывался для конкретной позиции и грейда. Его менять нельзя, именно по нему происходит оценка компетенций. Творческая часть — все остальное.
Мы задали структуру цифрового профиля, определили важные блоки для бизнеса и, например, конкурсных резюме. Система помогает заполнить профиль через интеграцию с другими решениями, автоматизацию и ИИ-помощника. Сотрудник самостоятельно описывает свой опыт, проектные роли, дополняет компетенции, рассказывает об увлечениях, если считает необходимым.
Например, java-разработчик упомянул, что увлекается ораторским искусством и интересуется публичными выступлениями. Талант не остался без внимания — у нас появился еще один отличный спикер. Качественно заполненный цифровой профиль помогает стать заметнее в компании и быстрее достигать карьерных целей.
Один из ключевых модулей — карта карьеры с навигацией по ролям и встроенными карьерными консультациями. Как выглядит такая консультация: это разговор с HR-партнёром, алгоритм в системе или что-то ещё? И как сотрудник понимает, что его карьерный трек — реалистичный план, а не красивая картинка?
Карьерная консультация — живой диалог сотрудника и консультанта. В системе реализована возможность запросить консультацию и первично описать запрос, который затем передается специалистам. Карьерным консультантом выступает эксперт по развитию, имеющий соответственный сертификат.
HR и линейный руководитель на первых этапах исключены из процесса, что дает возможность сотруднику открыто поделиться своими пожеланиями.
Карьерный трек перестает быть просто схемой, когда сотруднику ставят конкретные цели под его профиль и дают четкий план обучения. Если следовать этому плану «красивая картинка» становится реальным карьерным маршрутом.
Карта карьеры показывает десятки вариантов развития. Как вы помогаете сотруднику выбрать свой путь и не потеряться в количестве возможностей?
В IBS созданы карьерные посадочные страницы, которые доступно рассказывают о каждом направлении развития, функциональных обязанностях, реализованных проектах. На странице можно узнать о том, разработчики каких технологий работают в компании, чем отличается консультант по внедрению от консультанта по сопровождению, чем занимается администратор проекта или инженер-проектировщик.
Роль помощника выполняют наставник, линейный руководитель или специалист отдела кадров. К каждому из них сотрудник может обратиться за помощью в дальнейших шагах.
Для тех, кто пока не озадачился переходом на новый уровень, система поможет сформулировать цели развития в текущем выбранном треке.
В одной из статей вы упоминали, что хотели бы реализовать оценку «профиля» сотрудника под другую специализацию. Были ли случаи, когда благодаря карте карьеры сотрудники находили для себя совершенно неожиданные траектории развития внутри IBS?
Да, автоматизировать оценку компетенции для кроссфункциональных переходов — не только наша мечта, но и цель. Пока это происходит в «ручном режиме»: через интервью с HR и экспертом. У нас довольно много примеров изменения специализаций внутри компании: аналитики становятся бизнес-консультантами, администраторы — UX-дизайнерами, рекрутеры — разработчиками или тестировщиками.
Возможность изменить карьерный трек существует и сейчас, карта карьеры наглядно это показывает. Следующий наш шаг — автоматизация этого процесса.
В системе можно сравнить самооценку сотрудника с оценкой его тимлида и в случае если они не совпадают — это повод пообщаться и выяснить причины. Как вы обеспечиваете, чтобы такие расхождения становились точкой роста, а не источником конфликта или демотивации?
Несовпадение оценок — действительно повод для встречи, диалога. Чтобы он был конструктивным и стал отправной точкой, мы постоянно повышаем управленческую культуру и культуру обратной связи в компании. Как правило, руководитель умеет обосновать свою оценку и подкрепить фактами, подсказать, какие области нужно усилить или «подтянуть». Очень редко к диалогу подключается HR или вышестоящий руководитель, проводится дополнительная оценка.
Компетенции, требующие развития, заявляются как цели, обозначаются сроки их достижения. Через некоторое время оценка сторон начинает совпадать.
Марина Семенова (директор по персоналу IBS) отметила, что в этом проекте HR-команда вышла далеко за рамки классического подбора и адаптации, проявив компетенции архитектора систем и стратега. Как, по вашему мнению, меняются требования к современному HR-директору в крупном ИТ-бизнесе?
Роль HR давно перестала быть второстепенной. Сейчас HR — это полноценный партнер для бизнеса и руководителей, который находит баланс между задачами бизнеса и заботой о сотрудниках. Мы автоматизировали многие функции HR и высвободили время на действительно важные смысловые задачи.
Современный HR-директор — стратег и визионер, понимающий стратегические цели бизнеса. HRD опирается на превентивную аналитику, прогнозирует и управляет рисками, умеет найти эффективные решения на вызовы новой реальности, разбирается в цифровой трансформации и очень часто становится архитектором изменений.
При всем многообразии новых задач и функций HRD не теряет связь с сотрудниками, забоится об их благополучии, создает культуру, ориентированную на человека.
Какие заблуждения о карьерном росте внутри компании удалось разрушить благодаря системе?
Основные заблуждения сотрудников, с которыми мы справились благодаря системе «Управление талантами»:
1. Построить карьеру внутри компании и дорасти до ведущих позиций невозможно или очень долго
2. Если внутри подразделения закончились возможности для роста, то это тупик и повод задуматься об увольнении
3. Карьера зависит только от непосредственного руководителя
4. Резюме сотрудника необходимо только для проекта, обновлять его необязательно
5. Если не знаешь, чем хочешь заниматься и в чем развиваться, в компании никто не поможет
6. Карьера и развитие — это долго, неопределенно (неструктурно) и непрозрачно.
Благодарим Ирину за экспертный комментарий для нашей рубрики и подробный разбор подхода IBS к управлению талантами!