В новом выпуске рубрики «Экспертный комментарий» мы поговорили с Анной Демешкиной, заместителем генерального директора по персоналу Восточной горнорудной компании, о проекте «Не утекай» — системе благополучия сотрудников, работающих в удаленном регионе. Инициатива направлена на создание комплексного подхода к поддержке персонала, повышение качества жизни сотрудников и формирование условий, которые помогают удерживать специалистов в компании. Проект был отмечен профессиональным сообществом и стал победителем премии HR IMPACT в номинации HAPPINESS & WELL-BEING.
Что такое программа «Не утекай» и какие задачи она решает?
«Не утекай» — это экосистема удержания и развития персонала, построенная для очень непростых условий: удалённый регион, островная изоляция, суровый климат, дефицитный рынок труда. Когда я пришла в компанию в конце 2023 года, текучесть держалась на уровне почти 70%. Для производственной компании это катастрофа: производительность в нашей отрасли напрямую зависит от мастерства людей и устойчивости команд. Постоянно обновляющийся коллектив просто не может работать эффективно.
Формальные задачи программы — снизить текучесть, сохранить человеческий капитал, укрепить бренд работодателя. Но настоящая цель шире. Мы хотели стать компанией, которую люди выбирают осознанно и надолго. С которой готовы связывать планы, расти, добиваться результатов — а не пересиживать в ней, как на пересадочной станции, до следующего предложения.
Что стало отправной точкой: текучесть, сложности с наймом или запрос сотрудников на качество жизни?
Всё началось с арифметики, которая не сходилась. Текучесть 67% при среднероссийских 33% означала, что на жёстко конкурентном рынке рабочих профессий мы нанимали условные пятьсот человек в месяц — а уходило семьсот. Сколько ни лей воду в дырявое ведро, оно не наполнится. Для бизнеса это прямые потери: простаивающая техника, падающая производительность, затраты на замену одного специалиста — от полутора его годовых зарплат.
Но за цифрами стоял и другой запрос — причём не только со стороны сотрудников, но и со стороны самой компании. Нам хотелось стать центром притяжения. Чтобы людей удерживала не безысходность удалённого региона, а возможности: качество жизни, развитие, отношение. Чтобы нас выбирали — и выбирали заново каждый день.
Программа охватывает всех сотрудников? У разных поколений разные ожидания: молодёжь говорит о развитии и досуге, опытные специалисты — о стабильности, здоровье, семье. Как вы учли эти различия?
Программа распространяется на всех — а это около пяти тысяч человек на пятнадцати производственных активах. Мы не выделяли «участников проекта»: когда внедряются новые процессы и стандарты, они работают для каждого. При этом внутри большой системы мы ищем адресные решения для конкретных подразделений и конкретных людей.
Про поколения скажу, возможно, неожиданную вещь: я не верю в поколенческий подход. Ожидания от работодателя у каждого свои, и мерить их нужно не поколениями, а людьми. В HR это называется персонализацией — как в маркетинге, только глубже. Кому-то важен карьерный рост, кому-то стабильность, кому-то хорошая медицина, а кому-то — чтобы у ребёнка была секция рядом с домом.
Поэтому мы не пытались построить всё и сразу. Сначала закрыли базовые, гигиенические потребности — то, без чего разговор о лояльности вообще не начинается. Дальше главным навигатором стал ежегодный опрос вовлечённости и живой диалог: руководители начали разговаривать со своими людьми, и именно ожидания сотрудников определяли, что появится в программе следующим.
Используются ли в ВГК технологии искусственного интеллекта в работе с персоналом? Где они показали наибольшую эффективность?
Да, и это уже не эксперимент, а рабочая инфраструктура. Искусственный интеллект стал нашей правой рукой практически во всех HR-процессах: подбор, адаптация, развитие, оценка, аналитика. Наибольший эффект он даёт в подборе и в развитии сотрудников.
Отдельная история — наш внутренний чат-бот, умный помощник сотрудника. Он снял с коллег огромный пласт рутины: раньше специалисты бесконечно отвечали на одни и те же вопросы, теперь это делает бот — причём он учится и справляется даже с нестандартными запросами. Заодно он стал ещё одним каналом обратной связи: люди пишут ему то, что не всегда скажут вслух.
Вы говорите о «системе благополучия сотрудников». Что входит в неё на практике?
Если коротко — всё, из чего складывается жизнь человека в удалённом регионе, а не только его рабочая смена.
Быт: бесплатное жильё для релокантов, три новых современных общежития, полностью бесплатное трёхразовое питание для вахтовиков, корпоративный транспорт. Здоровье: телемедицина — врачи провели уже более 350 онлайн-консультаций, что критично там, где узких специалистов физически нет. Защищённость: страхование от несчастных случаев и программа материальной помощи в сложных жизненных ситуациях. Развитие: обучение, включая первое и второе образование за счёт компании. Досуг: два новых спортивных комплекса, центр культурного развития с детскими лабораториями Emco.Tech, санаторные и детские путёвки, праздники и семейные события.
По московским меркам многое из этого звучит буднично. Но в посёлке городского типа, в 460 километрах от областного центра, именно эти «будничные» вещи решают, останется человек или уедет.
Вы сообщали о существенном снижении текучести. Какая метрика использовалась, за счёт чего удалось добиться результата — и что менять оказалось труднее всего?
Сначала уточню цифры, потому что их часто пересказывают неточно. Текучесть снизилась с 67% до 28% за два года. Это почти на 60% в относительном выражении. Метрика классическая и честная: добровольные увольнения.
Но текучесть — верхушка айсберга. Вместе с ней изменилось всё, что за ней стоит: производительность труда выросла, стало заметно больше внутренних продвижений. Срок закрытия вакансий сократился с 75 до 45 дней.
Труднее всего дались две вещи. Первая — бытовая инфраструктура: её не изменишь приказом, это стройка, логистика, серьёзные инвестиции и время. Вторая, и она сложнее первой, — качество лидерства. По exit-интервью 42% уволившихся называли среди ключевых причин ухода конфликт с непосредственным руководителем. Люди приходят в компанию, а уходят от начальника — это правило сработало и у нас. Мы обучали и продолжаем обучать управленческим навыкам более трёхсот линейных руководителей и сделали удержание команды их персональной ответственностью. Доля увольнений из-за конфликта с руководителем снизилась с 42% до 22%. Но менять то, как руководитель разговаривает со своими людьми, — самая долгая и тонкая работа из всех.
Что особенно важно для сотрудников, которые переезжают на Сахалин? Какие ожидания самые сильные — и как компания не даёт им разрушиться через несколько месяцев?
Переезд — это всегда стресс, даже когда он желанный. Поэтому самое сильное ожидание у релокантов — поддержка и предсказуемость: где я буду жить, как устроен быт, что будет с семьёй, к кому идти с вопросом. Человек должен понимать картину своего ближайшего будущего — тогда стресс переезда превращается в рабочий план.
Мы выстроили программу сопровождения переезда и внедрили инструмент, который отслеживает каждую релокацию: мы видим, на каком этапе находится человек, и ведём его, а не бросаем после подписания оффера. Отдельно перестроили адаптацию под вахтовый режим и специфику региона — и увольнения в первые три месяца работы снизились на 35%. Первые месяцы — это именно та зона, где ожидания либо подтверждаются, либо рассыпаются. Наша задача — чтобы обещанное на собеседовании совпадало с тем, что человек видит, выйдя на смену.
Вы говорите о среде, в которой людям хочется не просто работать, а строить жизнь. Какой самый важный инсайт о потребностях людей в удалённом регионе вы получили?
Самый важный инсайт обезоруживающе прост: людям нужны простые и понятные вещи. Не надо изобретать велосипед и строить космодромы — надо прийти и спросить. Из управленческого кресла многие по-настоящему важные для людей вещи просто не видны, пока не начнёшь разговаривать.
И второй инсайт вытекает из первого: в удалённом регионе сотрудник — это всегда семья. Человек не останется там, где плохо его близким, какой бы ни была зарплата. Поэтому мы занимаемся, например, трудоустройством жён и тем, чтобы у детей были образование, развитие и досуг. Это не социальная нагрузка, это стратегия удержания.
Какая роль в проекте отведена семьям сотрудников?
Мы открыли центр культурного развития с детскими лабораториями Emco.Tech, выдали более 120 путёвок в детские лагеря, проводим семейные праздники. Вложили свыше 30 миллионов рублей в «Горный кластер» на базе Сахалинского горного техникума — и это тоже про семьи: чтобы у детей наших сотрудников была перспектива получить профессию и построить карьеру здесь, на острове, а не уезжать на материк в один конец.
Формула простая: удерживая семью, удерживаешь человека.
Изменилось ли отношение сотрудников к компании после первых результатов? И какие эффекты оказались ключевыми для руководителей бизнеса?
Изменилось, и это измеримо. Растет лояльность, люди рекомендуют компанию знакомым — поток инициативных откликов вырос на 42%. А самый честный индикатор — возвращения: в компанию вернулись 18 специалистов, которые раньше уехали из региона. Когда люди возвращаются туда, откуда когда-то уезжали, — значит, среда действительно изменилась.
Для руководителей бизнеса главными стали операционные эффекты: стабильные команды, рост производительности, снижение производственных инцидентов. И важный культурный сдвиг: удержание перестало быть «темой HR» и стало управленческим показателем каждого линейного руководителя.
Как выстроена обратная связь с сотрудниками? Какие их инициативы вошли в программу?
Обратная связь у нас — это система каналов, а не разовые акции. Ежегодный опрос вовлечённости задаёт приоритеты. Прямые линии и живые встречи с руководством позволяют задавать вопросы напрямую — за год так решено более 180 конкретных проблем. ИИ-чат-бот собирает то, что люди не всегда готовы сказать лично. Проект «Без глупостей» даёт сотрудникам возможность сообщать о неэффективных процессах — о том, чего руководство со своих позиций не замечает. А exit-интервью с охватом 78% увольняющихся помогают разбирать причины ухода адресно, а не гадать по среднему.
Значительная часть того, что сегодня работает в «Не утекай», выросла именно из предложений сотрудников. Программа в буквальном смысле написана вместе с людьми, для которых она создавалась.
Какие планы на 2026 год и далее? Появятся ли новые направления — цифровизация, программы лояльности?
Мы продолжаем изучать, почему люди «утекают», но теперь уже с точностью до категории персонала: смотрим отдельные профессии, отдельные активы и работаем с причинами адресно, а не широкими мазками.
Из больших направлений — цифровизация: внедряем инструменты, которые делают взаимодействие сотрудника с компанией быстрее и удобнее, включая централизованную работу с обратной связью. И полностью перестраиваем программу лояльности: на основе аналитики разбираемся, какие льготы реально ценятся, какие существуют только на бумаге, а чего люди ждут, но пока не получают.
Логика остаётся прежней — та, с которой всё начиналось: не строить космодромы, а спрашивать людей и системно закрывать то, что для них действительно важно.
Благодарим Анну за экспертный комментарий для нашей рубрики и за подробный рассказ о такой комплексной и значимой программе, которая помогает создавать условия для благополучия сотрудников и развития корпоративной среды в удаленном регионе!
